三、簡(jiǎn)答題(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請(qǐng)仔細(xì)閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)

　　1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)

　　C國(guó)太樂(lè)廚具有限公司(簡(jiǎn)稱太樂(lè)公司)創(chuàng)辦于1996年。近20年來(lái)，太樂(lè)公司運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，迅速提高市場(chǎng)占有率，在國(guó)內(nèi)外享有較高的知名度。太樂(lè)公司集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品。公司利用與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)OEM合作方式獲得的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，公司多次主動(dòng)大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格，使得生產(chǎn)該種產(chǎn)品的企業(yè)都無(wú)利可圖，在市場(chǎng)上既淘汰了高成本和劣質(zhì)企業(yè)，又令新進(jìn)入者望而卻步。

　　太樂(lè)公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高。因而其勞動(dòng)生產(chǎn)率同國(guó)外同類企業(yè)基本持平。同時(shí)，由于國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低，公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國(guó)外家電業(yè)的平均年水平。

　　對(duì)于一些成本高且太樂(lè)公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等。公司通過(guò)多種形式自行配置生產(chǎn)，這樣，一方面可以大幅度降低成本，確保質(zhì)量，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面還可以獲得核心元器件的生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)。而對(duì)于一些成本高、自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源，公司由于在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也能夠消化這些高成本投入的價(jià)格。

　　近幾年來(lái)，C國(guó)廚具小家電的銷售數(shù)量每年遞增30%左右，吸引了眾多國(guó)內(nèi)外大型家電企業(yè)加入。這些企業(yè)放棄了原有在大家電市場(chǎng)走的高端產(chǎn)品路線。以中低端的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)。這些企業(yè)認(rèn)為，在廚具小家電市場(chǎng)，企業(yè)銷售的都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，消費(fèi)者大都對(duì)價(jià)格比較敏感，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)仍然是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。要求：

　　(1)【題干】簡(jiǎn)要分析太樂(lè)公司在C國(guó)廚具小家電市場(chǎng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。

　　【答案】太樂(lè)公司在C國(guó)廚具小家電市場(chǎng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：

　�、傩纬蛇M(jìn)入障礙�！疤珮�(lè)公司多次主動(dòng)大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格……又令新進(jìn)入者望而卻步”。

　�、谠鰪�(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力�！岸鴮�(duì)于一些成本高，自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源，公司由于在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也能夠消化這些高成本投入的價(jià)格”。

　�、郾３诸I(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位�！霸谑袌�(chǎng)上既淘汰了高成本和劣質(zhì)企業(yè)”;“迅速提高市場(chǎng)占有率，在國(guó)內(nèi)外享有較高的知名度”。

　　【考點(diǎn)】戰(zhàn)略選擇——業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

　　(2)【題干】從市場(chǎng)情況和企業(yè)資源能力兩個(gè)方面，簡(jiǎn)要分析太樂(lè)公司在C國(guó)廚具小家電市場(chǎng)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。

　　【答案】太樂(lè)公司在C國(guó)廚具小家電市場(chǎng)實(shí)施成本領(lǐng)先的條件：

　　一、市場(chǎng)情況：

　�、佼a(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶;“消費(fèi)者大都對(duì)價(jià)格比較敏感”。

　�、诋a(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化;“在廚具小家電市場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品”。

　�、蹆r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段;“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)仍然是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段”。

　　二、資源和能力：

　�、僭谝�(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);“利用與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)OEM合作方式獲得的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)”。

　�、诮档透鞣N要素成本;“由于國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低，公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國(guó)內(nèi)制造業(yè)的平均水平”;“對(duì)于一些成本高且太樂(lè)公司自身有生產(chǎn)能力的上游公司資源公司通過(guò)多種形式自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本”。

　�、厶岣呱�產(chǎn)率;“太樂(lè)公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高，因而其勞動(dòng)生產(chǎn)率與國(guó)外同類企業(yè)基本持平”。

　　④提高生產(chǎn)能力利用程度;“太樂(lè)公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高”。

　�、葸x擇適宜的交易組織形式;“對(duì)于一些成本高且太樂(lè)公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等，公司通過(guò)多種形式自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本”。

　　⑥重點(diǎn)集聚;“太樂(lè)公司集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品”。

　　【考點(diǎn)】戰(zhàn)略選擇——業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

　　2.(本小題8分)C國(guó)亞威集團(tuán)是一家國(guó)際化礦業(yè)公司，其前身是主營(yíng)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司。

　　2004年7月，亞威集團(tuán)在“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對(duì)北美N礦業(yè)公司發(fā)起近60億美元的收購(gòu)。當(dāng)時(shí)國(guó)際有色金屬業(yè)正處于低潮，收購(gòu)時(shí)機(jī)較好。2005年5月，雖然購(gòu)并雙方進(jìn)行了多個(gè)回合溝通和交流，但N礦業(yè)公司所在國(guó)政府否決了該收購(gòu)方案，否決的主要理由有兩點(diǎn)：一是是亞威集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)69.82%，其收購(gòu)資金中有40億美元由C國(guó)國(guó)有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項(xiàng)收購(gòu)有C國(guó)政府支持;二是亞威集團(tuán)在談判過(guò)程中一直沒(méi)有與工會(huì)接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購(gòu)方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足。

　　Z公司原是澳洲一家礦產(chǎn)上市公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資源儲(chǔ)量非�？捎^。2008年，國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)，Z公司面臨巨大的銀行債務(wù)壓力，于當(dāng)年11月停牌。之后Z公司努力尋求包括出售股權(quán)在內(nèi)的債務(wù)解決方案。亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品。2009年6月，經(jīng)過(guò)雙方充分協(xié)商，亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對(duì)Z公司的收購(gòu)，為獲取Z公司低價(jià)格的有色金屬資源奠定了重要條件。

　　要求：

　　(1)【題干】根據(jù)并購(gòu)的類型，從不同角度簡(jiǎn)要分析亞威集團(tuán)和亞威有色公司跨國(guó)收購(gòu)的類型。

　　【答案】按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，亞威集團(tuán)收購(gòu)N礦業(yè)公司屬于縱向并購(gòu)，“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”;亞威有色公司對(duì)Z公司的收購(gòu)屬于橫向并購(gòu)，“亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品;Z公司是澳洲一家礦產(chǎn)公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲(chǔ)量非�？捎^”。

　　按被并購(gòu)方的態(tài)度分類，亞威集團(tuán)收購(gòu)N礦業(yè)公司為友善并購(gòu)，“購(gòu)并雙方進(jìn)行了多個(gè)回合溝通和交流”;亞威有色公司對(duì)Z公司的收購(gòu)也屬于友善并購(gòu)，“經(jīng)過(guò)雙方充分協(xié)商”。

　　按并購(gòu)方的身份分類，亞威集團(tuán)收購(gòu)N礦業(yè)公司為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu);亞威有色公司對(duì)Z公司的收購(gòu)也屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)。

　　按收購(gòu)資金來(lái)源分類，亞威集團(tuán)收購(gòu)N礦業(yè)公司屬于杠桿收購(gòu)，“亞威集團(tuán)收購(gòu)資金中有40億美元由C國(guó)國(guó)有銀行貸款提供(總共60億美元的收購(gòu))”;亞威有色公司對(duì)Z公司的收購(gòu)屬于非杠桿收購(gòu)，“亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對(duì)Z公司的收購(gòu)”。

　　【考點(diǎn)】戰(zhàn)略選擇——總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)

　　(2)【題干】簡(jiǎn)要分析亞威集團(tuán)收購(gòu)N礦業(yè)公司失敗的主要原因。

　　【答案】亞威集團(tuán)收購(gòu)N礦業(yè)公司失敗的主要原因：

　�、俨①�(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合�！皝喭�集團(tuán)在談判過(guò)程中一直沒(méi)有與工會(huì)接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購(gòu)方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足”。

　�、诳鐕�(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)�！癗礦業(yè)公司所在國(guó)政府否決了該收購(gòu)方案……其收購(gòu)資金中有40億美元由C國(guó)國(guó)有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項(xiàng)收購(gòu)有C國(guó)政府支持”。

　　【考點(diǎn)】戰(zhàn)略選擇——總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)

　　(3)【題干】簡(jiǎn)要分析亞威集團(tuán)和亞威有色公司通過(guò)跨國(guó)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)訖C(jī)。

　　【答案】發(fā)展中國(guó)家企業(yè)對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)有：

　　①尋求市場(chǎng);

　�、趯で笮�率;

　�、蹖で筚Y源;

　�、軐で蟋F(xiàn)成資產(chǎn)。

　　亞威集團(tuán)公司和亞威有色公司跨國(guó)收購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)都是尋求資源，“將亞威從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”;“為獲取Z公司低價(jià)格的有色金屬資源奠定了重要的條件”。

　　【考點(diǎn)】戰(zhàn)略選擇——總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)

　　3.(本小題8分)東方公司是一家中等規(guī)模的地方煉油企業(yè)，產(chǎn)品包括汽油、柴油等主要產(chǎn)品及其副產(chǎn)品，在本省以及周邊省份出售給經(jīng)銷商或終端客戶。東方公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力既來(lái)自國(guó)有特大型煉油企業(yè)，還來(lái)自本省數(shù)量眾多的其他煉油企業(yè)。為了掌握銷售主動(dòng)權(quán)和吸引客戶，公司銷售政策規(guī)定：對(duì)于資產(chǎn)額在1 000萬(wàn)元至3 000萬(wàn)的客戶，給予50萬(wàn)元的賒銷額度;對(duì)于資產(chǎn)額在3 000萬(wàn)元至1億元的客戶，給予萬(wàn)元的賒銷額度;對(duì)于資產(chǎn)額在1億元以上的客戶，給予200萬(wàn)元的賒銷額度。

　　公司對(duì)銷售程序作出如下規(guī)定：

　　(1)客戶申請(qǐng)賒銷額度時(shí)需提供經(jīng)審計(jì)的上一年度資產(chǎn)負(fù)債表，由銷售部負(fù)責(zé)審核。額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更。銷售部負(fù)責(zé)客戶信用檔案的管理。對(duì)于重要客戶的資信材料一般情況下不得變更。同時(shí)，對(duì)于所有客戶都建立嚴(yán)格的信用保證制度。

　　(2)重大的銷售業(yè)務(wù)須由銷售部開(kāi)具銷售訂單，訂單上的內(nèi)容包括：銷售期、客戶名稱、產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品單價(jià)、總價(jià)款、付款方式。銷售訂單經(jīng)客戶簽字蓋章，交由公司銷售部部長(zhǎng)加蓋銷售專用章后生效。

　　(3)由財(cái)務(wù)部門定期與客戶進(jìn)行對(duì)賬并負(fù)責(zé)催收。

　　要求：

　　(1)【題干】根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》，簡(jiǎn)要分析東方公司制訂賒銷政策所防范的主要風(fēng)險(xiǎn)。

　　【答案】根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》，東方公司賒銷業(yè)務(wù)需防范的主要風(fēng)險(xiǎn)是：客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。

　　由于東方公司產(chǎn)品供過(guò)于求，制定賒銷政策是為了掌握銷售主動(dòng)權(quán)，吸引客戶，防范“因銷售政策和策略不當(dāng)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確或銷售渠道管理不當(dāng)?shù)瓤赡軐?dǎo)致的銷售不暢、庫(kù)存積壓，經(jīng)營(yíng)難以為繼”的風(fēng)險(xiǎn)。

　　【考點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制——內(nèi)部控制的應(yīng)用

　　(2)【題干】根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》，分析東方公司銷售程序規(guī)定中存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。

　　【答案】根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》“內(nèi)部控制要求與規(guī)范”，東方公司銷售程序規(guī)定中存在以下內(nèi)部控制弱點(diǎn)：

　�、儆捎谫d銷額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更，造成公司未根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整信用銷售的策略，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查，合理確定信用方式，并根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整信用銷售的策略。

　　②銷售部負(fù)責(zé)客戶信用檔案的管理，對(duì)于重要客戶的資信材料，一般情況下不得變更，這一規(guī)定存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。公司應(yīng)當(dāng)健全客戶的信用檔案，關(guān)注重要客戶資信變動(dòng)情況，采取有效措施，防范信用風(fēng)險(xiǎn)。

　�、酃�司對(duì)所有客戶都建立了嚴(yán)格的信用保證制度，不能靈活運(yùn)用信用銷售等策略促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)客戶進(jìn)行分類，對(duì)于境外客戶和新開(kāi)發(fā)的客戶，應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的信用保證制度。

　�、苤卮蟮匿N售業(yè)務(wù)僅由銷售部門參與，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財(cái)會(huì)、法律等專業(yè)人員參加，并形成完整的書(shū)面記錄，審批人員應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售合同草案進(jìn)行嚴(yán)格審核。

　�、莨�司規(guī)定由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)催收應(yīng)收賬款，存在控制弱點(diǎn)。應(yīng)由銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)控款項(xiàng)的回收。

　　【考點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制——內(nèi)部控制的應(yīng)用

　　4.【題干】(本小題8分)在C國(guó)，衛(wèi)浴產(chǎn)品屬于兼具功能性和時(shí)尚性的產(chǎn)品。其功能性和外觀時(shí)尚性的不同導(dǎo)致了不同企業(yè)之間的差異。

　　T公司、K公司都為知名的國(guó)際品牌企業(yè)。設(shè)計(jì)研發(fā)水平高，在品牌塑造上投入較大，具有很強(qiáng)的品牌影響力，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特征是追求顧客的高端體驗(yàn)，滿足了顧客對(duì)于功能性與外觀時(shí)尚性完美結(jié)合的要求，在行業(yè)中處于標(biāo)桿地位。

　　英鳥(niǎo)、達(dá)成、維亞、恩典、雄高是C國(guó)國(guó)內(nèi)老品牌，通過(guò)模仿國(guó)際品牌高端產(chǎn)品，其外觀和功能都達(dá)到一定水準(zhǔn)。生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)注重節(jié)約設(shè)計(jì)和研發(fā)成本，通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)和廣告攻勢(shì)，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。還有一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)，其產(chǎn)品的功能和外觀較為低端、簡(jiǎn)陋。但由于產(chǎn)品簡(jiǎn)單，生產(chǎn)線投資成本小，產(chǎn)品價(jià)格低廉，適合不發(fā)達(dá)地區(qū)一部分用戶的需求。

　　近年來(lái)，伴隨人工成本、原料成本的不斷攀升，以及惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的大量廣告支出，英鳥(niǎo)、達(dá)成、維亞、恩典、雄高等產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)率逐年下降，企業(yè)亟待尋求新的出路。由于T公司、K公司等國(guó)際品牌的產(chǎn)品研發(fā)成本很高，固定資產(chǎn)投入大，退出壁壘高，追趕這些企業(yè)難度較大。有專家建議，國(guó)內(nèi)這些老品牌企業(yè)可以從增強(qiáng)售后服務(wù)功能尋找出路。因?yàn)槟壳癈國(guó)國(guó)內(nèi)各類品牌衛(wèi)浴產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)都未對(duì)安裝、更換、維修等售后服務(wù)投入應(yīng)有的精力。而消費(fèi)者對(duì)這類服務(wù)的需求很高。

　　要求：

　　(1)【題干】運(yùn)用“功能性”、“外觀時(shí)尚性”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“中”、“低”3個(gè)檔次，將案例中所提及的C國(guó)衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分。

　　【答案】運(yùn)用“功能性”、“外觀時(shí)尚性”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“中”、“低”3個(gè)檔次，將案例中所提及的C國(guó)衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分，可分為3個(gè)戰(zhàn)略群組;

　�、俟δ苄愿�、外觀時(shí)尚性高的群組，包括T公司、K公司;

　　②功能性中等、外觀時(shí)尚性中等的群組，包括英鳥(niǎo)、達(dá)成、維亞、恩典、雄高等企業(yè);

　�、酃δ苄缘�、外觀時(shí)尚性低的群組，包括一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)。

　　【考點(diǎn)】戰(zhàn)略分析——企業(yè)外部環(huán)境分析

　　(2)【題干】簡(jiǎn)要分析案例中所提及的C國(guó)各類衛(wèi)浴產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定位。

　　【答案】T公司、K公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位存在差異化�！霸O(shè)計(jì)研發(fā)水平高，在品牌塑造上投入較大，具有很強(qiáng)的品牌影響力，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特征是追求高端的顧客體驗(yàn)，滿足了顧客對(duì)于功能性與外觀時(shí)尚度完美結(jié)合的要求，在行業(yè)中處于標(biāo)桿地位”。

　　英鳥(niǎo)、達(dá)成、維亞、恩典、雄高5大品牌企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位在成本領(lǐng)先�！捌渫庥^和功能都達(dá)到一定水準(zhǔn)。這些產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)注重節(jié)約設(shè)計(jì)和研發(fā)成本，通過(guò)價(jià)格和廣告攻勢(shì)，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”。

　　一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位在集中成本領(lǐng)先�！捌涔δ芎屯庥^較為低端，簡(jiǎn)陋。但由于產(chǎn)品簡(jiǎn)單，生產(chǎn)線投資成本小，產(chǎn)品價(jià)格低廉，適合不發(fā)達(dá)地區(qū)的一部分用戶的需求”。

　　【考點(diǎn)】戰(zhàn)略分析——企業(yè)外部環(huán)境分析

　　(3)【題干】根據(jù)戰(zhàn)略群組分析的作用，分析專家建議國(guó)內(nèi)這些老品牌企業(yè)可以從增強(qiáng)售后服務(wù)功能尋找出路的依據(jù)。

　　【答案】戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響。

　�、儆兄�于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者。

　�、谟兄�于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。

　�、塾兄�于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。

　�、芸梢灶A(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

　　“由于T公司、K公司等國(guó)際品牌的產(chǎn)品研發(fā)和成本很高，固定資產(chǎn)投入大，退出壁壘高，追趕這些企業(yè)難度較大”是基于對(duì)戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況、各戰(zhàn)略群組之間的移動(dòng)障礙、戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)的了解，專家建議“國(guó)內(nèi)這些老品牌企業(yè)可以從增強(qiáng)售后服務(wù)功能尋找出路，因?yàn)槟壳癈國(guó)國(guó)內(nèi)各類衛(wèi)浴產(chǎn)品品牌都未對(duì)安裝、更換、維修等售后服務(wù)投入應(yīng)有的精力，消費(fèi)者對(duì)這類服務(wù)的需求很高”，則是預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的體現(xiàn)，建議C國(guó)老品牌企業(yè)向功能高、外觀時(shí)尚性中等的群組移動(dòng)，這是一片藍(lán)海。

　　【考點(diǎn)】戰(zhàn)略分析——企業(yè)外部環(huán)境分析

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