四、案例分析題(共計(jì)40分)

　　案例1 拓源公司是一家成立于1985年的計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司，由于其性能卓越而又款式新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售方法和給公司客戶(hù)提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國(guó)內(nèi)該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷(xiāo)售額逐年上升，利潤(rùn)率也比較高。1996年該公司股票上市。上市之后股票價(jià)格就節(jié)節(jié)上升。為此該公司已經(jīng)獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司的需要。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制設(shè)備等。隨著時(shí)間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的廣泛的業(yè)務(wù)，而且還加重了銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間的壁壘，使它們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此，1997年，總裁將公司分為15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)分公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)。包括：超過(guò)l0萬(wàn)元的資本支出、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣、銷(xiāo)售和價(jià)格策略以及人事政策改變等。當(dāng)分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時(shí)，非常生氣，并且公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。總裁對(duì)于自己處于這種情況感到憂(yōu)慮。

　　請(qǐng)根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問(wèn)題：(單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分)

　　1. 拓源公司1997年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從( )

　　A.直線(xiàn)型調(diào)整為事業(yè)部制 B.職能型調(diào)整為事業(yè)部制

　　C.職能型調(diào)整為地區(qū)制組織結(jié)構(gòu) D.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu)

　　2. 對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為如何評(píng)價(jià)最合理? ( )

　　A.他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控。

　　B.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求對(duì)于組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，否則就會(huì)阻礙發(fā)展。

　　C.他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁。

　　D.他后來(lái)的再次控制是對(duì)的，在預(yù)計(jì)到要發(fā)生重大危機(jī)的前夕，及時(shí)地制止了。

　　3. 如果你是該公司的總裁，在這種情況下，你認(rèn)為下面哪個(gè)做法更可取? ( )

　　A.由于引起了分公司經(jīng)理的不滿(mǎn)，看來(lái)重新控制公司的做法有失妥當(dāng)，應(yīng)該把收上來(lái)的權(quán)利再放下去。

　　B.不管怎樣，為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán)，必須堅(jiān)持已做出的決定，在這時(shí)千萬(wàn)不能向他們妥協(xié)。

　　C.決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會(huì)在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司經(jīng)理進(jìn)行溝通。

　　4. 現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹(shù)立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿(mǎn)情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制定好嚴(yán)格的規(guī)章制度，防止他們不服從總裁。在設(shè)立15個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為他犯的最大的錯(cuò)誤是什么? ( )

　　A.他根本就不該設(shè)立獨(dú)立的分公司，而是應(yīng)該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其他組織結(jié)構(gòu)。

　　B.他在設(shè)立分公司前沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的權(quán)責(zé)劃分的問(wèn)題。

　　C.他在設(shè)立分公司之前沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通。

　　D.他在作這么大的決策時(shí)居然沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢(xún)。

　　5. 你認(rèn)為此案例最能說(shuō)明什么管理原則? ( )

　　A.例外管理原則

　　B.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

　　C.統(tǒng)一指揮原則

　　D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

　　案例2 1995年某月，海爾人力資源開(kāi)發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書(shū)。汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些創(chuàng)造性的工作意見(jiàn)，被評(píng)為"揭榜明星"。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿�，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)處干部。這既是對(duì)其已有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨煉提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著很好的發(fā)展前途，為何要中途辭職?丁主任大惑不解。

　　經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦�好的物質(zhì)待遇嗎?事情恐怕并非如此簡(jiǎn)單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的"賽馬不相馬"的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場(chǎng)效果，不是非常注重文憑和學(xué)歷。人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，"能者上，庸者下"。另一面，崗位輪流制更是讓人覺(jué)得企業(yè)中的"仕途漫漫"。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者得懲;員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》;匆忙之間去接電話(huà)，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評(píng)，因?yàn)楣�司有一條"離開(kāi)時(shí)桌椅歸回原位"的規(guī)定：《海爾報(bào)》開(kāi)辟了"工作研究"專(zhuān)門(mén)欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒(méi)有業(yè)績(jī)也沒(méi)犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列;能上能下的用人機(jī)制更讓人感到無(wú)所不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書(shū)。

　　剛上任的丁主任認(rèn)為這件事非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫?jiàn)大。不能"一葉障目"，而忽略了海爾人力開(kāi)發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開(kāi)發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。

　　海爾的用人理念有獨(dú)特性。不贊同"用人不疑，疑人不用"的觀點(diǎn)，認(rèn)為那是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。強(qiáng)調(diào)"人人是人才，賽馬不相馬"，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免"伯樂(lè)"相馬過(guò)程中的主管局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì);并且每個(gè)層次的人才都接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

　　丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門(mén)的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間?企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來(lái)人并留得住人才并保持合理的人員流動(dòng)性?丁主任很想找汪華為談?wù)�，或者找這群剛加入集團(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來(lái)。

　　請(qǐng)根據(jù)案例2提供的情況，回答以下問(wèn)題：(單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分)

　　1. 海爾的"賽馬不相馬"的人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制表明選聘主管人員主要采用的是( )

　　A.內(nèi)部提升 B.外部招聘

　　C.內(nèi)部提升和外部招聘兼顧 D.根據(jù)已有信息很難判斷

　　2. 從案例中我們可以看出，汪華為認(rèn)為憑著他的文憑就應(yīng)該獲得升遷，這說(shuō)明他在就業(yè)和工作觀念上也存在不正確的觀念。如果你是丁主任，針對(duì)他的這種錯(cuò)誤傾向，你應(yīng)該怎么做? ( )

　　A.應(yīng)該在他剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)就了解他的想法，想辦法克服他的不正確觀念。

　　B.職工的需求才是激勵(lì)的基礎(chǔ)，因此必須承認(rèn)這種需求并給予滿(mǎn)足。

　　C.這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應(yīng)該把他開(kāi)除。

　　D.在招聘人的時(shí)候就不應(yīng)該把具有這種觀念的人招進(jìn)來(lái)。

　　3. 下面哪些做法是違反海爾的人力資源開(kāi)發(fā)原則的? ( )

　　A. 通過(guò)外部招聘選拔一個(gè)高層經(jīng)理。

　　B. 在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽。

　　C. 為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　D. 用嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)制約員工的行為。

　　4. 海爾嚴(yán)格的規(guī)章制度和讓員工很有壓力的批評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個(gè)理論的觀點(diǎn)? ( )

　　A. 科學(xué)管理理論 B. 強(qiáng)化理論 C.X理論 D. 以上三個(gè)都正確

　　5. 為了能夠發(fā)揮新進(jìn)入企業(yè)大學(xué)生的能力，使他們樂(lè)于和企業(yè)同發(fā)展，你認(rèn)為首先需要做的工作是什么? ( )

　　A. 因?yàn)樗麄兒苣贻p，對(duì)于經(jīng)濟(jì)條件比較關(guān)注，應(yīng)該給他們以較豐厚的工資。

　　B. 用優(yōu)良工作條件來(lái)激發(fā)他們的工作興趣。

　　C. 年輕人喜歡受到表?yè)P(yáng)，應(yīng)該多在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)他們進(jìn)行物質(zhì)和精神激勵(lì)。

　　D. 應(yīng)該首先和他們進(jìn)行廣泛的溝通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施。

　　案例3 1994年8月，以吳炳新為首的濟(jì)南大陸拓銷(xiāo)公司和其子吳偉思的南京克立公司合并，成立了濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司，三株口服液同時(shí)宣告研制成功。

　　1994年三株第一年的銷(xiāo)售額即達(dá)到1.25億元。

　　1995年，三株利用其四級(jí)營(yíng)銷(xiāo)挺進(jìn)農(nóng)村市場(chǎng)。同年，三株在《人民日?qǐng)?bào)》上刊出了第一個(gè)“五年計(jì)劃”，吳炳新提出的目標(biāo)是：1995年達(dá)到16至20億元，1996年達(dá)到100億元，1997年達(dá)到300億元，1998年達(dá)到600億元，1999年?duì)幦?00億元。

　　1995年5月，三株口服液因在《珠江經(jīng)濟(jì)信息報(bào)》上刊登的廣告超越了《藥品廣告審批表》中審批的內(nèi)容，而被廣東省衛(wèi)生廳吊銷(xiāo)了三株口服液的藥品廣告批準(zhǔn)文號(hào)，暫停在廣東省的廣告宣傳。

　　1996年，三株公司的銷(xiāo)售額達(dá)到了80億元，而農(nóng)村市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占到了總銷(xiāo)售額的60%。在最鼎盛的時(shí)期，三株在全國(guó)的所有的大城市、省會(huì)和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，各級(jí)行銷(xiāo)人員總數(shù)超過(guò)了15萬(wàn)，與此相應(yīng)的是，公司內(nèi)部部門(mén)林立，層次繁多。

　　1997年上半年開(kāi)始，三株公司開(kāi)始向醫(yī)療、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化裝品等行業(yè)發(fā)展，一口氣吞下20多家制藥廠，投資資金超過(guò)5億。

　　1997年，三株的全國(guó)銷(xiāo)售額比上年銳減10個(gè)億。吳炳新在年終大會(huì)痛陳三株“十五大失誤”(集權(quán)與分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制未理順、部門(mén)林立的大企業(yè)病、市場(chǎng)估計(jì)過(guò)分樂(lè)觀、營(yíng)銷(xiāo)策略失誤、分配制度不合理、決策欠科學(xué)化、浪費(fèi)嚴(yán)重、部分干部驕傲自滿(mǎn)、山頭主義盛行、紀(jì)律不嚴(yán)、財(cái)務(wù)失控、后繼產(chǎn)品不足、監(jiān)督力度不夠、人事工作不適應(yīng)發(fā)展)。

　　首次把三株危機(jī)曝光于天下。

　　1998年3月，湖南省常德市中級(jí)人民法院在一消費(fèi)者投訴三株公司的案件中，一審判決三株公司敗訴，要求三株公司向原告賠償29.8萬(wàn)元。此事有20多家媒體進(jìn)行了密集的報(bào)道，其標(biāo)題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。

　　1998年4月下旬開(kāi)始，三株的全國(guó)銷(xiāo)售額急劇下滑，從4月到7月全部虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個(gè)工廠全面停產(chǎn)。

　　1998年5月，社會(huì)上傳言，三株已向有關(guān)方面申請(qǐng)破產(chǎn)，由于欠下巨額貸款，其申請(qǐng)最終未被批準(zhǔn)，吳炳新否認(rèn)這一傳聞。

　　1999年，常德事件二審三株勝訴，但此時(shí)，三株的200多個(gè)子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處全部關(guān)閉。

　　2000年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國(guó)銷(xiāo)售近乎停止。

　　請(qǐng)根據(jù)案例3提供的情況，回答以下問(wèn)題(共20分)

　　⑴ 三株公司由興到衰的企業(yè)發(fā)展歷史說(shuō)明了什么?(10分)

　�、� 從管理職能論的角度，針對(duì)三株“十五大失誤”，請(qǐng)?zhí)岢鲇嘘P(guān)建議。(10分)