我們受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)很少會(huì)去想它對(duì)自己究竟有多大作用，不過不管是一門心思只想著獎(jiǎng)勵(lì)，還是對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)全不當(dāng)回事，都不是理性的態(tài)度。

　　你還記得這個(gè)實(shí)驗(yàn)么，說的是如何訓(xùn)練關(guān)在盒子里的小老鼠按壓一個(gè)小橫桿(這個(gè)盒子被稱為“斯金納箱”)。按照目標(biāo)，只要小鼠按對(duì)橫桿A，就能得到一小塊脆米餅。如是這般三番五次后，小鼠掌握了要領(lǐng);幾天后還能達(dá)到甚為聰明乖巧的程度，每次都迅速準(zhǔn)確地按下A.

　　那塊脆米餅作為對(duì)小鼠的獎(jiǎng)勵(lì)，是實(shí)驗(yàn)成功的關(guān)鍵—也有人堅(jiān)持用正式的口吻將之稱為“正強(qiáng)化”。

　　其實(shí)在辦公室里，關(guān)于某人得到了某某好處的傳聞總是不絕于耳，所謂的好處包括獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、出國培訓(xùn)、帶薪假期以及管理層的高額離職補(bǔ)償金等等。這些活色生香的“脆米餅”剛擺到眼前，老板們先主動(dòng)指出明路：增加銷售業(yè)績、降低管理成本、連續(xù)完成質(zhì)量達(dá)標(biāo)等等，最好還能提幾個(gè)有助于盡快超過競爭對(duì)手的好點(diǎn)子……這仿佛就是在告訴公司人：“對(duì)，那些就是要你們?nèi)グ吹臋M桿。”

　　“斯金納箱”實(shí)驗(yàn)在人力資源專家和公司管理者們揣測了公司人的需求之后，演變成不同的方案：用不菲的獎(jiǎng)金去驅(qū)動(dòng)那些為稻粱謀而工作的人;用頗具魅力的頭銜去吸引那些以獲得肯定為目標(biāo)的人;用適宜的工作條件去滿足那些期望能享受工作內(nèi)容本身的人……

　　IBM組織及人力資源轉(zhuǎn)型高級(jí)顧問韋瑋認(rèn)為，如果將公司原本的管理水平視作公司的“抵抗力”，不妨就將獎(jiǎng)勵(lì)比作“強(qiáng)心針”來理解—獎(jiǎng)勵(lì)的手段是“配方”;施用還要選對(duì)“時(shí)機(jī)”;而“劑量”即獎(jiǎng)勵(lì)程度也是關(guān)鍵因素之一。另外還要考慮獎(jiǎng)勵(lì)的副作用即“耐藥性”等。

　　如果獎(jiǎng)勵(lì)措施非但沒讓公司人感受到激勵(lì)，還讓他們變得更消極，那只能對(duì)那些在獎(jiǎng)勵(lì)上花費(fèi)了不少心思的公司說聲，抱歉，你當(dāng)了回冤大頭。

　　在公司取得成績后平均分配所有的嘉獎(jiǎng)

　　在公司“抵抗力”較弱時(shí)，“時(shí)機(jī)”尤其好

　　“貢獻(xiàn)越多獎(jiǎng)勵(lì)越大”的想法是沒錯(cuò)，但換個(gè)邏輯看，同等程度的嘉獎(jiǎng)在不同人眼中可能具有不同意義，可以是買一支口紅的錢，也可以負(fù)擔(dān)一頓大餐。美國西南航空就曾經(jīng)以漲每人工資為獎(jiǎng)勵(lì)，于是從地勤到負(fù)責(zé)客機(jī)衛(wèi)生的員工都開始為縮短兩個(gè)班次間的時(shí)間想辦法，這取代了“只有飛行員才該為準(zhǔn)點(diǎn)率負(fù)責(zé)”的想法。

　　A 對(duì)公司人：用一點(diǎn)努力為自己爭取一些額外的回報(bào)何樂不為。

　　激勵(lì)指數(shù)***

　　B 對(duì)公司：員工靠自己就找到了與公司目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)，還有什么比這樣的激勵(lì)更省力的嗎?

　　大智若愚指數(shù)****

　　通過授予稱號(hào)提高榮譽(yù)感

　　“配方”不好

　　有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”這類過于寬泛的稱號(hào)，盡管的確是一種“公認(rèn)”，在被授予者和其他人眼里其實(shí)是“貶值”的。事實(shí)上，地位和榮譽(yù)激勵(lì)未必只能通過授予稱號(hào)來實(shí)現(xiàn)，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會(huì)議的邀請(qǐng)，或者是對(duì)某特定經(jīng)費(fèi)或設(shè)備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。

　　A 對(duì)公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。

　　激勵(lì)指數(shù)*

　　B 對(duì)公司：別怪員工榮譽(yù)感不高，其實(shí)是你夸獎(jiǎng)得還不夠精準(zhǔn)。

　　冤大頭指數(shù)***

　　允許員工從事未經(jīng)許可的工作

　　“配方”尤其好

　　有人會(huì)疑惑，完成上級(jí)指派的工作不才是層級(jí)授權(quán)管理的基本要義嗎?3M公司就允許研究人員利用公司15%的時(shí)間和設(shè)備，從事未列入公司計(jì)劃的新產(chǎn)品開發(fā)及相關(guān)工作。被評(píng)為20世紀(jì)改變?nèi)祟惿�活方式的十大發(fā)明之一的即時(shí)貼，就是從想找到一種既不容易掉落也不會(huì)破壞唱詩班歌詞本的“書簽”的技術(shù)人員阿特。弗雷，及其同事斯賓塞。希爾弗手里研發(fā)出來的。同樣也是支持性激勵(lì)的做法，還有充分提供信息、為工作改進(jìn)創(chuàng)造條件、幫助職業(yè)發(fā)展等。

　　對(duì)公司人：一點(diǎn)自由勝過千般權(quán)力。

　　激勵(lì)指數(shù)****

　　對(duì)公司：雖然不是每個(gè)員工的想法都會(huì)轉(zhuǎn)化成利潤，但有自由空間，就有希望產(chǎn)生偉大的創(chuàng)意。

　　大智若愚指數(shù)*****

　　獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中某幾個(gè)最忙、工作得最久、表現(xiàn)得最好的人

　　“配方”不好

　　采用競爭機(jī)制中有一個(gè)問題容易被忽略：只有當(dāng)每個(gè)人擁有平等獲勝的機(jī)會(huì)時(shí)，競爭激勵(lì)才真正起作用。否則，“獎(jiǎng)勵(lì)最佳”的做法只能夠激勵(lì)那些原本就表現(xiàn)出色的人，同時(shí)會(huì)降低其他人的動(dòng)力，甚至連競爭都無法形成。對(duì)于那些工作得最少的人，還是值得在他們身上花心思的。

　　A 對(duì)公司人：人人都有優(yōu)勝的可能，才會(huì)讓人覺得競爭是一種激勵(lì)。

　　激勵(lì)指數(shù)**

　　B 對(duì)公司：獎(jiǎng)勵(lì)那些最忙和工作得最久的人……可他們的工作效率已經(jīng)幾乎沒有提升空間啦。

　　冤大頭指數(shù)***

　　讓員工參與管理，例如對(duì)某項(xiàng)將要進(jìn)行的決策在公司內(nèi)部實(shí)行提案制度等

　　“配方”好

　　討論到底是“偉大的公司成就了優(yōu)秀的員工”還是“出色的員工造就了成功的公司”就好像是辨別究竟是雞生蛋還是蛋生雞。通用電氣生產(chǎn)噴氣式飛機(jī)的一個(gè)關(guān)鍵部件的周期就曾經(jīng)從30周被縮短到8周，而效率的提高完全來自“群策群力”。就是讓各級(jí)別員工舉行討論會(huì)，提出建議和主張，再由公司進(jìn)行答復(fù)。參與提議與執(zhí)行的員工，以及公司最后得到了雙贏。

　　A 對(duì)公司人：即使沒被采納，得知自己的意見受到公司尊重也能帶來很不錯(cuò)的感覺。

　　激勵(lì)指數(shù)****

　　B 對(duì)公司：讓員工對(duì)公司現(xiàn)狀增進(jìn)理解，并鼓勵(lì)他們?nèi)タ紤]未來會(huì)影響公司利益和變化的因素。

　　大智若愚指數(shù)****

　　用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，然后獎(jiǎng)勵(lì)排名靠前的人

　　“配方”不好

　　有不少公司采取對(duì)能夠定量顯示的各種指標(biāo)進(jìn)行考核的方式，并定期公布考核結(jié)果，然后獎(jiǎng)勵(lì)那些排名靠前的人，認(rèn)為這樣可以激勵(lì)員工明確差距然后迎頭趕上。優(yōu)良的管理實(shí)際上是要去解決問題，很多時(shí)候，刺激方案替代了管理—獎(jiǎng)金和表現(xiàn)掛鉤，好像其它所有問題也就因此萬事大吉了。

　　A 對(duì)公司人：不管怎么說，整個(gè)過程中總是有種被監(jiān)視的感覺。

　　激勵(lì)指數(shù)***

　　B 對(duì)公司：“追求精心管理”被排擠掉不說，那些一向效率低下、靠集體業(yè)績“搭便車”的員工還會(huì)對(duì)公司的這種“論功行賞”非常抵觸。

　　冤大頭指數(shù)****

　　對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)盡可能地公開，比如伴有繁復(fù)的競賽儀式和隆重的頒獎(jiǎng)

　　“配方”不好、“劑量”太少

　　還有多少人會(huì)認(rèn)為“慶功會(huì)上氣氛熱烈而莊重，全體人員報(bào)以熱烈掌聲”這樣的場景很美妙?

　　A 對(duì)公司人：那些“認(rèn)可優(yōu)秀”的儀式最終讓所有人都認(rèn)可的大約只是公司有這么做的權(quán)力而已。

　　激勵(lì)指數(shù)**

　　B 對(duì)公司：頒獎(jiǎng)宴會(huì)可以被定義為“把在場的大部分人頃刻間轉(zhuǎn)變成失敗者”的公共事件。

　　冤大頭指數(shù)****

　　偏袒某些錯(cuò)誤

　　“劑量”尤其好

　　這個(gè)做法很有可能被視為有違公正。不過，如果將這些并非因?yàn)橛薮蓝鴮?dǎo)致的錯(cuò)誤，看作只是暫時(shí)出的紕漏并且結(jié)果還不明確，這樣“錯(cuò)誤”就得到了被暫時(shí)擱置的機(jī)會(huì)。在這一過程中包含的寬容，實(shí)際是為犯錯(cuò)者創(chuàng)造了一個(gè)將功補(bǔ)過的機(jī)會(huì)，在他們看來，沒有比這再好的激勵(lì)了。各種激勵(lì)方式中同樣也以寬容因素為激勵(lì)的做法，還有對(duì)錯(cuò)誤不聲張、防止旁人嘲弄犯錯(cuò)者等。