四、綜合題(本題型共1小題，共25分。)

　　43甲儀器公司是美國-家大型電子工業(yè)公司，多年來-直實行在生產部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調技術改革，提高產品質量和擴大生產。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產成本。因此，公司迅速發(fā)展，產品的市場不斷擴大。

　　在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：-是繼續(xù)發(fā)展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要;二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具;三是研制小型電子計算機系統產品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。

　　然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領導開始意識到必須對生產系統進行-次徹底的檢查和調整，首先涉及到的就是對組織結構設置進行改革。

　　在原有組織結構內，由原來傳統的職能部門--工程技術部門、設計部門、生產部門和財務部門形成-個生產半導體薄片的統-系統。同時又設立多個跨這些職能部門的產品/顧客中心(Product～Customer Centers);每個產品/顧客中心自行負責對每種新產品的設計、生產和推銷。

　　為了促進生產力的發(fā)展.公司授權各中心的經理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經理卻無權指揮各職能部門。據說，這樣做不是靠權威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經理們更集中于研制可盈利的產品。

　　然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產品/顧客中心研制的-種計數手表需要-種新型的半導體薄片，希望職能部門提供。但是，有關的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片。因而拒絕中心的要求，不愿與中心協作。這樣就導致產品/顧客中心的計數手表的生產無法進行。

　　在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現有組織結構。但是，為了使產品/顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權力，他們砍掉了-些較小的產品/顧客中心，只保留了-些大的產品/顧客中心。同時設法使職能部門和產品/顧客中心之間的活動更為協調，更為統-，這樣，管理就會更有條理。

　　但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：(1)組織結構的改變必然帶來組織氣氛的改變。-個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經理批評，嘲弄-番，說你工作不努力，重則認為你犯了-個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事。隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權威性的統-指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小，而絕大多數重要的決策都由上級制定，然后再-級-級地往下傳達。

　　要求：

　　該公司采取的是集權型。這對企業(yè)有何影響?并說明集權型本身的優(yōu)缺點?

　　答案解析:

　　公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是公司仍要維持其權威性的統-指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小而絕大多數重要的決策都由上級制定，然后再-級-級地往下傳達。這樣就導致了-個問題，即由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，決策時間過長，不利于企業(yè)發(fā)展。

　　集權型的優(yōu)點：

　　①易于協調各職能間的決策;

　　②對上下溝通的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶;

　�、勰芘c企業(yè)的目標達成-致;

　�、芪＜鼻闆r下能進行快速決策;

　　⑤有助于實現規(guī)模經濟;

　�、捱@種結構比較適用于由外部機構(比如專業(yè)的非營利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè).因為所有的決策都能得以協調。

　　集權型的缺點：

　�、俑呒壒芾韺涌赡懿粫�重視個別部門的不同要求;

　　②由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;

　�、蹖�級別較低的管理者而言。其職業(yè)發(fā)展有限。

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