論軟件開發(fā)的風(fēng)險管理

　　摘要

　　本文討論了某公司實施SAP系統(tǒng)的風(fēng)險管理.該公司原先運(yùn)行著一套ERP系統(tǒng)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)到SAP上，需要完成新系統(tǒng)的流程的重新定義，數(shù)據(jù)的切換，用戶的培訓(xùn)等工作.項目要求在11個月的時間內(nèi)完成.實施一個大型的ERP系統(tǒng)有著各種的風(fēng)險，這些風(fēng)險如果不加分析和控制，將會給整個項目造成致命的影響.我作為項目經(jīng)理，主要從控制進(jìn)度風(fēng)險，人員流動風(fēng)險和系統(tǒng)功能風(fēng)險三個方面去進(jìn)行風(fēng)險的管理.最后這三方面的風(fēng)險都得到了有效的控制，從而使項目順利完成.

　　正文

　　2003年1月，我參與了西門子集團(tuán)下某公司的SAP留系統(tǒng)的實施，提任項目經(jīng)理.該公司之前運(yùn)行著另一套ERP軟件：QAD的MFG/PRO系統(tǒng).由于集團(tuán)總部的要求，要用SAP 系統(tǒng)替換原先的MFG/PRO系統(tǒng)，并且要在2003年11月前完成.整個項目完成以下階段，首先是項目的引進(jìn)，包括成立項目小組，由顧問對項目小組成員進(jìn)行初步的培訓(xùn)，讓小組成員對SAP的標(biāo)準(zhǔn)流程有個大概的認(rèn)識.接下來是要分模塊進(jìn)行討論，制定出各模塊的實施藍(lán)圖(blueprint).該公司實施了以下的模塊：SD(銷售與分銷)，MM(物料管理)，CO(成本控制)，QM(質(zhì)量管理)，PP(生產(chǎn)控制)，F(xiàn)I(財務(wù)核算)，CO(成本控制)等.在Blueprint 完成后，由顧問根據(jù)定下的流程配置一個測試的系統(tǒng)，用戶在該測試環(huán)境下進(jìn)行練習(xí)和測試.測試完成后就是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備和切換了，要從MFG/PRO系統(tǒng)把需要的數(shù)據(jù)下載下來然后你上傳到SAP系統(tǒng)。完成數(shù)據(jù)的切換，SAP系統(tǒng)正式上線，同時不再使用原先的系統(tǒng)。

　　因為整個項目要在11個月的時間內(nèi)完成，時間是非常緊迫的.如何在如此短的時間內(nèi)使項目能順利進(jìn)行，控制各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險是必要的.為此，在項目的初始階段，我召開了小組成員開會，專門針對項目的風(fēng)險進(jìn)行了討論.會上，大家把想得到的風(fēng)險都提了出來.經(jīng)過分析篩選，我最后確定了三個重點進(jìn)行控制的風(fēng)險，并采取了相應(yīng)的措施進(jìn)行控制.

　　1、控制進(jìn)度風(fēng)險

　　ERP的實施是一個大型的項目，涉及到企業(yè)的流程改造和其它方方面面的東西.而該項目的上線時間不能改變，所以，項目進(jìn)度在這里是個潛在的風(fēng)險，如果不能如期上線，則公司的運(yùn)作將會受到重大的影響.為此，我在項目啟動后，召集了項目小組成員開會制定項目計劃.我首先用Microsoft Project制定了項目的總體計劃，在這個總體計劃中，明確了各個階段的任務(wù)和完成時間.如什么時候完成設(shè)計藍(lán)圖(Blueprint)，什么時候進(jìn)行關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)，什么時候進(jìn)行測試和練習(xí)，什么時候進(jìn)行數(shù)據(jù)的切換等.總體計劃制定出來后，各顧問在總體計劃下制定各模塊的實施計劃，把每個模塊在每一階段的問題細(xì)化.各模塊的實施計劃要在總體計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行，在任務(wù)和時間上不能滯后于總體計劃.無論是總體計劃和實施計劃，都要求明確各步完成的時間，要精確到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成Blueprint”這樣的低描述是不充許的.為保證項日照進(jìn)度進(jìn)行，每周五都要召開項目會議，檢討項目的進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)有超期的任務(wù)，分析原因，及時解決.

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