軟件成本管理是軟件項目管理的一個重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但卻又是十分重要的內(nèi)容.成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把按進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理.該項目中我們借助項目管理軟件Microsoft Project 2003來輔助進度和成本的計劃和管理.我們主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風險因素和在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法和策略來有效管理和控制項目成本。

　　1、計劃階段做好活動歷時(工作量)估算

　　項目需求分析階段結(jié)束，《軟件需求說明書》得到客戶正式簽字確認后，我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定詳細項目進度計劃.我們認為工作量估算是成本估算的基礎(chǔ)，對于項目成本管理+分關(guān)鍵.由于對代碼行(LOC)估算、功能點(FP)估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫和個人經(jīng)驗的估算方法.對于部分涉及流程的活動單位一般比較難一次性把握其活動的歷時，事實上流程調(diào)試的工作量在頁面基本功能(增加/刪除了修改)的3倍工作量以上.例如業(yè)務(wù)操作模塊——問題類授信業(yè)務(wù)申報——問題類客戶行動計劃申請流程頁面提交工作量為2日/人，而流程調(diào)試需要涉及20多個角色和8條路徑.對于估算把握不是很好的任務(wù)，我們一般通過提供一個樂觀估算A、悲觀估算B、正常估算M進行3次估算然后利用PERT公式[1 ( 4 * M + A + B)/6]計算取整.每項活動我都先確定具體人員，然后需要對活動本身進行詳細分析，必要時查看公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫。最后需要為各項活動建立了依賴關(guān)系，明確各項活動的前置任務(wù)，活動開始時間和結(jié)束時間.總體上講活動歷時估算工作量較大，我花費了數(shù)個工作日。

　　項目組人員流動率較低，在J2EE和Struts架構(gòu)下的WEB應(yīng)用開發(fā)已經(jīng)有一定的項目積累和團隊合作基礎(chǔ).如項目組自行開發(fā)了功能完善的Struts-config.xml統(tǒng)一維護工具，實現(xiàn)了FormBean和ActionBean方便管理。有大量可供復(fù)用的東西，如公共基礎(chǔ)代碼包，權(quán)限管理模塊等.這些也是在我們工作量估算中需要考慮的因素。

　　2、有效管理和控制風險因素

　　項目中我們對項目風險進行了必要的管理，以避免風險事件的發(fā)生引發(fā)項目成本增加或超支.公司項目管理部門提供了風險管理計劃的模板和風險事件列表模板.為了讓項目組整體在各個階段保持良好的風險意識，我嘗試采用了“十大風險事項跟蹤”，把項目中各主要風險事項按照排名張貼在公告欄上.由于當時有部分未明晰的需求包括：①問題類客戶行動計劃申請流程;②查詢統(tǒng)計部分需求;③客戶方面可能提出的新需求.需求和范圍界定不清、計劃不充分、用戶參與不足、缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持、技術(shù)問題等為我們項目計劃階段主要風險事件.事實表明，這種做法效果是非常明顯的.特別是客戶方面，我定期把風險事件列表Email給客戶方項目負責人方某.為了能盡快落實未明晰的需求部分，我與客戶方主要項目負責人方某進行了面對面的溝通.通過一番利弊關(guān)系的陳述，達成盡快明晰懸留部分需求的共識.需求問題很快得到解決.項目組整體信心十足，積極性和責任感增加.公司領(lǐng)導(dǎo)方面對項目組也表現(xiàn)出特別的關(guān)心，特別是公司趙總開始頻繁出現(xiàn)在項目組的每周進度評審會議上，他們也開始擔心因為對項目支持不夠而導(dǎo)致項目的失敗。

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