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【內容導航】
業(yè)務單位戰(zhàn)略
【所屬章節(jié)】
第三章 戰(zhàn)略選擇
【知識點】基本競爭戰(zhàn)略
基本競爭戰(zhàn)略
一、三種基本競爭戰(zhàn)略選擇
| 成本領先戰(zhàn)略 | 含義 | 該戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略 |
| 優(yōu)勢 | （1）形成進入障礙 | |
| （2）增強討價還價能力 | ||
| （3）降低替代品的威脅 | ||
| （4）保持領先的競爭地位 | ||
| 總之，企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地面對產業(yè)中的五種競爭力量，以其低成本的優(yōu)勢，獲得高于其行業(yè)平均水平的利潤 | ||
| 適用情形 | （1）產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶 | |
| （2）產業(yè)中所有企業(yè)的產品都是標準化的產品，產品難以實現(xiàn)差異化 | ||
| （3）購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品 | ||
| （4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低 | ||
| 所需資源和能力 | （1）在規(guī)模經濟顯著的產業(yè)中裝備相應的生產設施來實現(xiàn)規(guī)模經濟 | |
| （2）降低各種要素成本 | ||
| （3）提高生產率 | ||
| （4）改進產品工藝設計 | ||
| （5）提高生產能力利用程度 | ||
| （6）選擇適宜的交易組織形式 | ||
| （7）重點集聚 | ||
| 風險 | （1）技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經驗一筆勾銷 | |
| （2）產業(yè)的新進入者或追隨者通過模仿或者以更高技術水平設施的投資能力，達到同樣的甚至更低的產品成本 | ||
| （3）市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?/TD> | ||
| 差異化戰(zhàn)略 | 含義 | 該戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產品和服務在產業(yè)范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢 |
| 優(yōu)勢 | （1）形成進入障礙 | |
| （2）降低顧客敏感程度 | ||
| （3）增強討價還價能力 | ||
| （4）抵御替代品威脅 | ||
| 適用情形 | （1）產品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可 | |
| （2）顧客的需求是多樣化的 | ||
| （3）企業(yè)所在產業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點 | ||
| 所需資源和能力 | （1）具有強大的研發(fā)能力和產品設計能力 | |
| （2）具有很強的市場營銷能力 | ||
| （3）有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化 | ||
| （4）具有從總體上提高某項經營業(yè)務質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力 | ||
| 風險 | （1）企業(yè)形成產品差別化的成本過高 | |
| （2）市場需求發(fā)生變化 | ||
| （3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向 | ||
| 集中化戰(zhàn)略 | 含義 | 該戰(zhàn)略是指針對某一特定購買群體、產品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略 |
| 優(yōu)勢 | （1）能夠抵御產業(yè)五種競爭力的威脅 | |
| （2）可以避免與競爭對手正面沖突，增強相對的競爭優(yōu)勢 | ||
| 適用情形 | （1）購買者群體之間在需求上存在著差異 | |
| （2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力 | ||
| （3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略 | ||
| （4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市場 | ||
| 風險 | （1）狹小的目標市場導致的風險 | |
| （2）購買者群體之間需求差異變小 | ||
| （3）競爭對手的進入與競爭 |
【提示】當企業(yè)想利用其核心能力以滿足某一特定產業(yè)細分市場的需求而不考慮其他需求時，就可以采用集中化戰(zhàn)略。可以作為集中化戰(zhàn)略目標市場的特定細分市場的例子包括：
(1)某一特定的購買群體(如老年人或年輕人);
(2)某一特定的產品類別(如專業(yè)油漆匠用的油漆或自助用戶使用的油漆);
(3)某一地理區(qū)域或市場(如美國東部或西部)。
【相關鏈接】三種基本競爭戰(zhàn)略的基礎條件
從經濟學角度看，成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略實際上是對市場份額和利潤率之間的關系定位。在競爭性市場上，市場份額和利潤率是互為代價的。成本領先戰(zhàn)略的主攻方向是市場份額，而差異化戰(zhàn)略的主攻方向是利潤率，集中化戰(zhàn)略則是主攻一個特定領域并在這個領域取得市場份額或利潤率的優(yōu)勢。
由于不同戰(zhàn)略的基礎條件不同，所以，波特認為戰(zhàn)略選擇不可能魚與熊掌兼而得之。尤其是在成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間，存在著明顯的互相排斥。
【易錯易混】如何區(qū)分成本領先戰(zhàn)略和集中成本領先戰(zhàn)略?差異化戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略?
(1)成本領先戰(zhàn)略和集中成本領先戰(zhàn)略的區(qū)別是所針對的市場不同：成本領先戰(zhàn)略針對整個市場，集中成本領先戰(zhàn)略針對細分市場。比如某企業(yè)對所有白酒市場采用成本領先，則屬于成本領先戰(zhàn)略;如果某企業(yè)僅對低端白酒采用成本領先，則屬于集中成本領先。
(2)差異化戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略的區(qū)別是所針對的市場不同：差異化戰(zhàn)略針對整個市場，集中差異化戰(zhàn)略針對某個細分市場。比如某房地產公司面對的是城市和農村，并且采取差異化，則屬于差異化戰(zhàn)略;如果該房地產公司面對的是農村，并且采取差異化，則屬于集中差異化戰(zhàn)略。
二、基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”
鮑曼提出的“戰(zhàn)略鐘”，可以對波特的許多理論進行綜合。將產品的價格作為橫坐標，將顧客對產品認可的價值作為縱坐標，然后將企業(yè)可能的競爭戰(zhàn)略選擇在這一平面上用8種途徑表現(xiàn)出來。其中，有效競爭戰(zhàn)略分為5種：
1.成本領先戰(zhàn)略
成本領先戰(zhàn)略包括途徑1和途徑2�？梢源笾路譃閮蓚�層次：一是低價低值戰(zhàn)略(途徑1);二是低價戰(zhàn)略(途徑2)。途徑1可以看成是集中成本領先戰(zhàn)略。途徑2則可以看作是成本領先戰(zhàn)略。
2.差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略包括途徑4和途徑5。也可大致分為兩個層次：一是高值戰(zhàn)略(途徑4);二是高值高價戰(zhàn)略(途徑5)。途徑4可以看成是差異化戰(zhàn)略。途徑5則可以看成是集中差異化戰(zhàn)略。
3.混合戰(zhàn)略(成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略)
混合戰(zhàn)略指途徑3。在某些情況下，企業(yè)可以在為顧客提供更高的認可價值的同時，獲得成本優(yōu)勢。
【提示】Zara是歐洲最大的專業(yè)服裝公司的一個連鎖店，采用了混合戰(zhàn)略(成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略)。該公司以相對較低的價格提供流行的并且令人向往的時尚物品。有效地實施這一戰(zhàn)略要求有經驗豐富的設計師和高效的成本管理方法，這些要素都與Zara的能力非常匹配。Zara可以在三周的時間內設計并且生產一個新的款式，這表明Zara是一個具有高度柔性的組織，可以很輕易地應對市場或競爭對手的變化。
價值鏈的基本活動和支持活動使得企業(yè)可以以相對較低的成本生產差異化的產品，而柔性又是進行這些基本活動和支持活動所必需的。柔性制造系統(tǒng)、信息網絡，以及全面質量管理系統(tǒng)是柔性的三個來源，對嘗試平衡持續(xù)成本削減和持續(xù)差異化推進混合戰(zhàn)略(整體成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略)目標的企業(yè)來說非常有用。
4.失敗的戰(zhàn)略
途徑6、途徑7、途徑8一般情況下可能是導致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。
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