第六節(jié) 企業(yè)與企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)

　　在評估了戰(zhàn)略的適宜性、可接受性和可行性之后，剩下要做的是決定選擇并實施某個戰(zhàn)略。很多企業(yè)的管理層對戰(zhàn)略缺乏信心。實際上，有些企業(yè)盡管進行了大量的分析，但并未作出選擇某個戰(zhàn)略的決策。有幾種方法可以克服這個問題，如下文所列：戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評估、作出決策、學習與經驗、主要的利益相關者。

　　(一)戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評估

　　戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統的、探討企業(yè)如何作出戰(zhàn)略決策等方法。和正式評估。仍然有些顧問建議成立企業(yè)規(guī)劃部門，并提出了一些工具和技巧。許多高級經理希望制定一個正式的、能客觀選擇最佳戰(zhàn)略的流程。通常，企業(yè)必須設置量化的目標，并根據標準對備選戰(zhàn)略進行正式的評估。但是，根據定義，該類方法很可能會將許多重要事項排除在考慮、范圍之外，或者會導致不切實際的決策。

　　(二)作出決策

　　經常有些企業(yè)在戰(zhàn)略方面沒有選擇或認為他們在戰(zhàn)略方面沒有選擇。選擇戰(zhàn)略時，須將相關信息提供給上級做決策。而那些負責評估的管理人員可能沒有權力作出批準采用某戰(zhàn)略的決定。同樣的，那些必須決定采用哪種戰(zhàn)略的高級經理可能并未參與備選戰(zhàn)略的評估。這是一個很重要的事實，它會.對評估結果被提交給高級經理的方式產生重大影響。特別要注意的是，高級經理不太可能有時間弄清楚評估中所涉及的所有細節(jié)。他們更可能會運用自己對現有情況的判斷，確定各種戰(zhàn)略將如何適合企業(yè)的總目標。因此，這種評估過程可能會導致高級經理之間產生較激烈的辯論，當高級經理們在戰(zhàn)略選擇上運用自己的判斷時會出現這種情況。在大型的多元化企業(yè)中，分部、子企業(yè)或各部門可能會進行不同的評估。例如，控股企業(yè)的董事會可能會采用產品組合分析來對業(yè)務進行評估，均衡的產品組合可能至少應與某業(yè)務的特定業(yè)務標準具有一樣重要的地位。同時，不同業(yè)務的管理層會對他們的備選戰(zhàn)略進行評估，說服控股企業(yè)的董事會他們需要更多資源來實施新戰(zhàn)略。

　　(三)學習和經驗

　　一直以來，人們將戰(zhàn)略看作企業(yè)對環(huán)境所采取的反應措施。但是，面對相同的環(huán)境，不同企業(yè)會作出不同反應;這些差異往往是由管理層決策對戰(zhàn)略產生的影響而導致的。但是，不能認為管理層的作用僅僅是運用分析的方法或工具。管理層的作用還包括運用其多年所積累的管理經驗，這些經驗通常是在同一個企業(yè)或行業(yè)內獲得的。通常管理層工作并不是與外界隔離的，他們會與外界進行互動。這些經驗不僅來自于個人經驗，也來自于組織多年累積的經驗。

　　邏輯增量模式指出，戰(zhàn)略選擇來自于對企業(yè)的利潤率進行小規(guī)模的實驗。隨著企業(yè)學會進行新的活動，新的機遇會出現，而且組織會獲得經驗。例如，國際性的企業(yè)會根據在海外發(fā)現的機會提附一項戰(zhàn)略，而那些進行多元化的企業(yè)會對不同的機遇和情況進行研究。高級經理必須從眼前的機遇中選擇出適當的戰(zhàn)略，而不是僅僅根據一次戰(zhàn)略審計就認為某戰(zhàn)略是適用的。

　　在戰(zhàn)略管理中，有時會在學習和經驗之間作出區(qū)分。學習是指新的行為模式和行為的改變，而經驗會產生進步和效率。當然，學習與經驗對于發(fā)展長期競爭力來說都是非常重要的。

　　(四)主要的利益相關者

　　如果將企業(yè)視為是一個政治實體，那么勢力強大的內部和外部利益集團就會對企業(yè)的決策產生影響。一個特別強大的利益相關者，或一股特別強的市場壓力會迫使企業(yè)選擇某一特定方向。主要的利益相關者可能會密切關注企業(yè)在支出方面的戰(zhàn)略方向，甚至會對組織施加影響，要求企業(yè)采用來自外部的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)的目標應該是創(chuàng)造一個戰(zhàn)略空間，確�？梢詮钠髽I(yè)整體的利益而不是利益相關者的利益出發(fā)制定決策。

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