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　　第十章　國(guó)際工資咨詢與實(shí)施組織模式

　　第二節(jié)　國(guó)際工程實(shí)施組織模式

　　【CM 模式】

　　CM 模式是在采用快速路徑法時(shí)，從建設(shè)工程開(kāi)始(設(shè)計(jì))階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過(guò)程。

　　代理型 CM 和非代理型 CM 的區(qū)別：

　　代理型 CM 和非代理型 CM 的相同點(diǎn)： 單位對(duì)設(shè)計(jì)單位沒(méi)有指令權(quán)，只能向設(shè) 計(jì)單位提出一些合理化建議。

　　這也是 CM 模式與全過(guò)程建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要區(qū)別。

　　CM 單位與施工單位之間不是總分包關(guān)系。

　　【最大保證價(jià) GMP】

　　保證最大價(jià)格 GMP 包括總的工程費(fèi)用和費(fèi)用。如果實(shí)際工程費(fèi)用加 CM 費(fèi)超過(guò) GMP，超出部分應(yīng)由 CM 單位承擔(dān);反之，節(jié)余部分歸業(yè)主所有。

　　如果 GMP 數(shù)額過(guò)高，業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)增大;反之，GMP 數(shù)額過(guò)低，則 CM單位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)加大。因此，具體數(shù)額的確定就成為合同談判的一個(gè)焦點(diǎn)和難點(diǎn)。確定一個(gè)合理的 GMP，一方面取決于 CM 單位的水平和經(jīng)驗(yàn)，另一方面更主要的是取決于設(shè)計(jì)所達(dá)到的深度。

　　【CM 模式的適用情形】

　　口訣：變更兼造價(jià)。

　　(1)設(shè)計(jì)變更可能性較大的建設(shè)工程。

　　(2)時(shí)間因素最為重要的建設(shè)工程。

　　(3)因總的范圍和規(guī)模不確定而無(wú)法準(zhǔn)確確定造價(jià)的建設(shè)工程。用模式的局部效果可能較好，而總體效果可能不理想。

　　應(yīng)用 CM 模式都需要有具備豐富施工經(jīng)驗(yàn)的高水平單位，這是應(yīng)用 CM 模式的關(guān)鍵和前提條件。

　　【EPC 模式的特征】

　　(1)承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)。

　　(2)業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施。

　　如果業(yè)主想更換業(yè)主代表，只需提前 14天通知承包商，不需征得承包商的同意。

　　EPC 模式中業(yè)主或業(yè)主代表管理工程顯得較為寬松，不太具體和深入。

　　(3)總價(jià)合同。 EPC 合同更接近于固定總價(jià)合同。 適用于規(guī)模均較大、 工期較長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜性的工程。

　　【Partnering 模式的特征】

　　(1)出于自愿。

　　(2)高層管理的參與。

　　需要參與各方共同組成工作小組高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。

　　(3)協(xié)議不是法律意義上的合同。

　　在工程合同簽訂后，工程參建各方經(jīng)過(guò)討論協(xié)商后才會(huì)簽署協(xié)議。

　　該協(xié)議的內(nèi)容也不是一成不變的，當(dāng)有新的參與者加入時(shí)，可以對(duì)協(xié)議內(nèi)容進(jìn)行修改。

　　(4)信息的開(kāi)放性。

　　【Partnering 模式的組成要素】

　　口訣：長(zhǎng)信合 2 共。

　　(1)長(zhǎng)期協(xié)議。

　　(2)共享。

　　方共享有形資源：人力、機(jī)械設(shè)備;共享無(wú)形資源：信息、知識(shí);共享有形效益：費(fèi)用降低、質(zhì)量提高;共享無(wú)形效益：避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生、工作積極性提髙、承包單位社會(huì)信譽(yù)提髙。

　　(3)信任。

　　相互信任是確定工程項(xiàng)目參建各方共同目標(biāo)和建立良好合作關(guān)系的前提，是Partnering 模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵.(4)共同的目標(biāo)。

　　(5)合作。

　　【Partnering 模式的適用情況】

　　(1)業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程。

　　(2)不宜采用公開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程。

　　(3)復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程。

　　(4)國(guó)際金融組織貸款的建設(shè)工程。

　　Partnering 模式與 Project Controlling 模式都不能作為一種獨(dú)立存在的模式。

　　Partnering 模式與總分包模式、工程總承包模式、CM 模式結(jié)合使用。

　　【Project Controlling 模式】

　　Project Controlling 模式是適應(yīng)大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。反映了工程項(xiàng)目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新趨勢(shì)，即專業(yè)分工的細(xì)化�？煞譃閱纹矫婧投嗥矫鎯煞N類型。

　　【Project Controlling 與工程項(xiàng)目管理服務(wù)的比較】

　　口訣：原木樹(shù)相同，市內(nèi)地權(quán)不同。

　　相同點(diǎn)：(1)工作屬性相同，即都屬于工程咨詢服務(wù);(2)控制目標(biāo)相同，即都是控制建設(shè)工程質(zhì)量、造價(jià)、進(jìn)度三大目標(biāo);(3)控制原理相同，即都是采用動(dòng)態(tài)控制、主動(dòng)控制與被動(dòng)控制相結(jié)合并盡可能采用主動(dòng)控制。

　　不同點(diǎn)：

　　(1)兩者的地位不同。

　　(2)兩者的服務(wù)時(shí)間不盡相同。

　　(3)兩者的工作內(nèi)容不同。

　　(4)兩者的權(quán)力不同。

　　Project Controlling 咨詢單位不參與建設(shè)工程具體的實(shí)施過(guò)程和管理工作，其核心工作是信息處理。

　　【Project Controlling 模式注意的問(wèn)題】

　　(1)Project Controlling 模式一般適用于大型和特大型建設(shè)工程。

　　(2)Project Controlling 模式不能作為一種獨(dú)立存在的模式。Partnering 模式也不能作為一種獨(dú)立的模式。

　　(3)Project Controlling 模式不能取代工程項(xiàng)目管理服。

　　(4)Project Controlling 咨詢單位需要工程參建各方的配合。

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