信息化八大失敗典型分析

　　幸福的家庭總是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化項目背后，隱藏著怎樣的心酸和無奈?獨家策劃欄目記者組長期廣泛搜集信息化失敗案例，并深入挖掘其后深藏的癥結(jié)所在，總結(jié)出八種信息化項目失敗類型，問題集中于軟件產(chǎn)品、客戶、廠商三個方面。

　　調(diào)查顯示，由于軟件產(chǎn)品而導(dǎo)致的信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟件產(chǎn)品不成熟，軟件廠商現(xiàn)炒現(xiàn)賣;其次國外軟件產(chǎn)品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳;其他的基本源于產(chǎn)品不匹配，客戶小腳穿大鞋。

　　由于客戶自身需求不明確而導(dǎo)致的信息化失敗案例數(shù)量不少�？蛻舫�令夕改決策不穩(wěn)定、過于理想化的信息化規(guī)劃脫離現(xiàn)實、內(nèi)部關(guān)鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。

　　來自軟件企業(yè)的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業(yè)實施能力不強，或者是來自軟件企業(yè)的經(jīng)營管理風(fēng)險。

　　為了更好地體現(xiàn)這八種類型的內(nèi)涵，我們精心選取了經(jīng)典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業(yè)的真實名字。最后，我們統(tǒng)計了各種失敗的易犯和危險程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內(nèi)容能給在信息化建設(shè)中的企業(yè)一些啟發(fā)。

　　一：現(xiàn)炒現(xiàn)賣

　　失敗理由

　　使用不成熟的產(chǎn)品、趕時髦,是信息化一大忌。

　　走吧走吧，我們不上信息化!

　　煙臺A公司的技術(shù)部部長老王一見到軟件公司的銷售就頭疼，心里又恨又氣。兩年前在B公司時的PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng))建設(shè)經(jīng)歷，至今還讓老王心有余悸。

　　老王原來在一家生產(chǎn)自動化成套設(shè)備的集團(tuán)公司工作。在2000年的時候，集團(tuán)職工已經(jīng)達(dá)到了3000多人，擁有8個產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)事業(yè)部。保管公司圖紙，是老王他們技術(shù)部的重頭活兒。但是由于自動化設(shè)備產(chǎn)品單價高、生產(chǎn)批量小，因此A公司每天需要大量的圖紙發(fā)放，最多時一天需要發(fā)放一萬多張圖紙!老王的部門專門有10多人進(jìn)行圖紙繪制、復(fù)制、分檢、折疊發(fā)放和修改維護(hù)等工作。每個人的工作強度都很大，人一忙就愛犯錯誤，使用錯誤版本現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，給公司生產(chǎn)造成大量損失，老王沒為這少挨領(lǐng)導(dǎo)的罵。

　　老王聽說現(xiàn)在國內(nèi)已經(jīng)有十幾家可以做PDM系統(tǒng)的廠商，心下大喜。2000年3月，領(lǐng)導(dǎo)拍板，老王雄心萬丈地準(zhǔn)備上信息化，潮流一把。

　　2000年3到7月，老王他們先后考察了國內(nèi)外好幾家PDM廠商，廠商們推薦的典型用戶單位也沒少跑。說實話，老王他們雖然是設(shè)計方面的專家，但對信息化實在一竅不通。不過，一看別的企業(yè)搞得這么好，心里羨慕極了，沒顧上反思這樣一片大好的形勢是不是有點不太對勁，再加上那家軟件公司的產(chǎn)品還是行業(yè)協(xié)會推薦的，老王他們很快就選定了，領(lǐng)導(dǎo)拍板：總投資150萬，項目上馬。

　　從2001年1月簽約開始算，已經(jīng)3個月過去了，軟件公司先后派來了三批項目人員。但是讓老王大失所望的是，他們提出的方案根本無法通過，執(zhí)行過程中更是顯得經(jīng)驗不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也沒有辦法完成中期驗收目標(biāo)，完全沒有了當(dāng)初投標(biāo)時那種一切包在我身上的氣勢，只是一味地要求拖延時間。

　　來自對方項目人員的一次酒后真言讓老王恍然大悟：原來PDM是最近開始發(fā)展起來的一個新方向，該公司自身也對PDM一知半解。但是國內(nèi)企業(yè)對PDM的需求又迫在眉睫，為了能夠搶占市場，只好臨時組建一支隊伍，現(xiàn)炒現(xiàn)賣。

　　項目人員閉門造車而成的系統(tǒng)成熟度自然可想而知。2001年12月，軟件公司干脆就中止了項目推進(jìn)，老王他們開始自己錄入數(shù)據(jù)。直到2002年4月，又一批項目人員進(jìn)入公司，才開始重新整理前期工作。卷土重來的項目人員對未完成部分先后發(fā)了幾個實驗版本，都因與系統(tǒng)沖突較多沒有投入使用。

　　到此時老王確信，這個產(chǎn)品的開發(fā)管理明顯成問題，由于缺少測試環(huán)節(jié)，產(chǎn)品不成熟，項目執(zhí)行過程怎么可能不反復(fù)!

　　2002年5月，分管行政的副總經(jīng)理終于對項目失去了信心，決定暫停使用PDM，老王也被領(lǐng)導(dǎo)痛批，要求他對這件事情負(fù)責(zé)任。2002年6月，老王終于遞了辭職信，離開了公司。

　　后來，老王聽說2002年8月A公司正式結(jié)束了項目。而直到結(jié)束的那一天，各種信息化模塊離規(guī)劃方案仍然相差甚遠(yuǎn)，一百多萬元都打了水漂。

　　點評

　　轉(zhuǎn)爐瓜子、糖炒栗子，當(dāng)然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統(tǒng)，要趕時髦，您還是悠著點兒吧。不成熟的產(chǎn)品成為國內(nèi)信息化項目失敗的一個重要原因，

　　什么叫成熟產(chǎn)品?只要有一個成功案例的產(chǎn)品就是成熟產(chǎn)品!某國內(nèi)大型軟件公司CEO的這個經(jīng)典觀點為人們所傳頌，其中顯而易見的邏輯錯誤不提也罷。PDM?我們做!PLM?我們也做!剛剛起步的中國軟件企業(yè)居然一夜間全成了萬能公司。而沒有經(jīng)過嚴(yán)格測試等環(huán)節(jié)的軟件產(chǎn)品只能給客戶帶來悲劇。

　　二：小腳穿大鞋

　　失敗理由

　　產(chǎn)品不匹配，再好的系統(tǒng)也帶不來成功的信息化

　　在許多人的印象中，肉類加工是個作坊活兒。但像雙匯那樣，把殺豬賣肉做成一個大產(chǎn)業(yè)，達(dá)到年產(chǎn)值近百億元的，在國內(nèi)還是絕無僅有。

　　雙匯集團(tuán)擁有40多個子公司，7個生產(chǎn)基地，80多個銷售分公司，上百家辦事處，200余家連鎖店。隨著業(yè)務(wù)不斷擴展，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機構(gòu)和連鎖店的訂貨、退貨等業(yè)務(wù)主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產(chǎn)計劃、備貨計劃、發(fā)貨計劃等通過手工匯總統(tǒng)計來完成，工作量極大。幾十家分店已經(jīng)有70多個人在忙活，如果按照雙匯的計劃，在十五期間發(fā)展到2000家分店，得要多少人統(tǒng)計數(shù)據(jù)?而且數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確與及時性，經(jīng)常發(fā)生有的店已經(jīng)沒貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國各地的庫存狀況、費用狀況及應(yīng)收賬款等重要數(shù)據(jù)無法及時掌握，造成整個分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實不符等現(xiàn)象相當(dāng)普遍。

　　無奈之下，雙匯集團(tuán)向信息化求助。

　　1999年，經(jīng)過招投標(biāo)后，雙匯集團(tuán)與國內(nèi)一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經(jīng)過調(diào)研后，系統(tǒng)采用CS結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)同步問題上，設(shè)立Modem池，一天同步一次或兩次�？墒鞘聦嵣�，雙匯有100多個辦事處，幾十個分公司，200多個連鎖店，如果每個門店都要裝前臺，要裝一年才能完成，費用大不說，實際操作也是有困難的。而且，如果系統(tǒng)要升級，還得每個門店跑一回，萬一前臺出點故障，就是去那調(diào)試也是不現(xiàn)實的。

　　系統(tǒng)設(shè)計還有一些其他的缺陷，比如它對計算機型號有要求-雙匯當(dāng)時的計算機就都成了擺設(shè)，門店和數(shù)據(jù)庫不能真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步-領(lǐng)導(dǎo)不能及時掌握銷售狀況，無法做出快速響應(yīng)。

　　意識到這些問題之后，該ERP公司試圖進(jìn)行修改�？墒且坏┱娴拈_始修改，ERP公司就發(fā)愁了。因為雙匯的模式非常特殊，他們既是集團(tuán)化運作，同時又獨立核算，下屬有屬于工業(yè)的生產(chǎn)廠商，又有屬于商業(yè)的直銷門店，又有代銷方式的批發(fā)商，因此系統(tǒng)復(fù)雜，還要能形成模塊，可以隨時升級。更重要的是，由于大部分職工對計算機的認(rèn)識程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎么完成任務(wù)，只好交白卷走人了事。

　　雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經(jīng)驗教訓(xùn)，開始了第二次信息化之旅。采用J2EE平臺，BS四層結(jié)構(gòu);ERP軟件采用了一次編碼、到處運行的純Java語言編寫，可以在主流硬件環(huán)境及操作系統(tǒng)平臺上運行，實現(xiàn)了跨平臺應(yīng)用;雙匯集團(tuán)真正實現(xiàn)了內(nèi)外數(shù)據(jù)共享，協(xié)同商務(wù)，工業(yè)與商業(yè)一體化。

　　點評

　　殺雞用牛刀，那是大材小用，不過也出不了什么大問題。但要是擱在信息化領(lǐng)域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動路啦。

　　由于對信息化項目的不了解，信息化項目中產(chǎn)品不匹配的現(xiàn)象時有發(fā)生。由于產(chǎn)品不匹配而造成的信息化項目失敗比比皆是。

　　對于企業(yè)而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實施過程中傷筋動骨，可不是一件小事。雙匯集團(tuán)的案例或許能夠給您一些啟發(fā)，無論是小腳還是巨足，只要找準(zhǔn)了自己的尺碼，信息化就能帶企業(yè)行萬里路。