簡(jiǎn)介

　　許多測(cè)試管理者是從技術(shù)部門(mén)進(jìn)到管理階層的。盡管他們有可能受過(guò)很多測(cè)試或軟件工程的培訓(xùn)和指導(dǎo)，但他們還是很難經(jīng)常從失敗和錯(cuò)誤中學(xué)到管理技巧。作為一個(gè)管理者，你有兩項(xiàng)基本工作：找出為你工作的最好的員工并且建立一個(gè)能夠使員工完成工作的環(huán)境(使他們最好地完成工作)。這篇文章講述了一些我學(xué)過(guò)的關(guān)于這些管理工作的經(jīng)驗(yàn)。

　　總是那些人――幫助人們最好地完成工作

　　1.為工作雇傭最好的員工

　　我遇到許多管理者，他們要雇傭的員工僅僅是他們上一個(gè)雇傭的翻版。作為一個(gè)測(cè)試管理者，你必須對(duì)你需要什么人做出評(píng)估。假設(shè)現(xiàn)在你的部門(mén)滿(mǎn)是極好的探索型的測(cè)試員。如果你還要雇另一個(gè)探索型的測(cè)試員，也許比你現(xiàn)在的要好，但是他對(duì)你的空白領(lǐng)域有作用嗎?也許有，也許沒(méi)有。

　　工作的最佳人選也許就是你現(xiàn)在這個(gè)小組里所沒(méi)有的類(lèi)型。最佳人選或許并不“適合”你通常的工作方式。作為一個(gè)測(cè)試管理者，雇傭一個(gè)最佳的員工要用發(fā)展的雇傭策略，面試時(shí)要檢驗(yàn)他是否符合這個(gè)策略。這可以讓你找到最適合這份工作的人員，他能夠完成必要的工作。

　　2.安排每周與你的每個(gè)小組成員在不被打擾的環(huán)境進(jìn)行談話

　　最為一個(gè)測(cè)試經(jīng)理，主要工作之一就是定期的評(píng)定你的組織做了些什么并且是怎樣做的。你還要為你的員工做一個(gè)報(bào)告，關(guān)于充分了解他們正在做什么和他們是怎樣做的，以此來(lái)給做他們正式的和非正式的工作成績(jī)考核。如果你沒(méi)有了解到每個(gè)人的動(dòng)態(tài)你就不應(yīng)該對(duì)你的報(bào)告滿(mǎn)意。

　　我定期地給我的小組成員每周在不被打擾的條件下做一對(duì)一的談話。(當(dāng)我管理12個(gè)員工的時(shí)候，我安排在另外一周會(huì)見(jiàn)另一些人)。我每周用30分鐘來(lái)和每個(gè)員工談?wù)勊麄兊墓ぷ鳎核麄児ぷ髦械膯?wèn)題或是意見(jiàn);他們是否需要幫助，他們的表現(xiàn)和他們達(dá)到目標(biāo)的興奮。我一般安排一周的某天來(lái)進(jìn)行一對(duì)一談話。我事先安排出和每個(gè)人的特定時(shí)間，接下來(lái)我親自會(huì)見(jiàn)他們每個(gè)人。如果我們不能把所有需要談到的細(xì)節(jié)都包括，我們會(huì)安排另外一個(gè)時(shí)間來(lái)繼續(xù)。

　　許多管理者說(shuō)他們沒(méi)有時(shí)間在一周會(huì)見(jiàn)每一個(gè)員工來(lái)談他們的工作。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，如果我不能安排時(shí)間和我的員工進(jìn)行每周的談話，他們會(huì)來(lái)打擾我的工作，因?yàn)樗麄儫o(wú)論如何還是必須要來(lái)找我。

　　如果你安排和你員工的談話，你必須減少計(jì)劃外的打擾(既有他們的也有你自己的)，并且更多的了解他們?cè)谧鍪裁�。�?dāng)你清楚你的小組正在做的，你才能更有效率地幫助他們明確優(yōu)先應(yīng)該做的工作，重聚資源，重新計(jì)劃工程的部分，排除障礙等等。

　　3.假定員工知道如何完成他們的工作的人員

　　因?yàn)楹芏喙芾碚咂鸪踝龅氖羌夹g(shù)工作，他們知道他們的員工現(xiàn)在從事的工作。他們認(rèn)為他們現(xiàn)在知道。如果你已經(jīng)管理了兩三年，你也許還沒(méi)有你的技術(shù)員工知道的多，尤其是怎么樣完成日常工作。

　　你或者你的前任者雇傭你小組的員工。假設(shè)你雇傭這些人因?yàn)槟阏J(rèn)為他們能夠完成工作，如果你設(shè)想每個(gè)人都知道如何完成他們的工作，你將得到比假設(shè)他們都不知道怎么完成的更好的效果。即使有些員工在無(wú)論你設(shè)想是否都能成功完成工作，但是有些員工將會(huì)被你對(duì)他們的想法所影響工作。

　　因?yàn)槲抑�道我的員工都知道怎樣做他們的工作，我給他們分派任務(wù)。問(wèn)他們是否需要幫助，然后留他們獨(dú)自完成(除非他們尋求幫助)。我的意思并不是你不應(yīng)該在他們工作的時(shí)候和他們說(shuō)話，你只是不該打擾他。打擾可以分為幾種不同的形式：

　　如果你在不知不覺(jué)的情況下來(lái)到他身后，來(lái)到他的肩膀旁邊，問(wèn)他：“進(jìn)行的如何了?”，尤其是在他們絞盡腦汁仍不得其解時(shí)， 這將仍然不能使你對(duì)他們的要求達(dá)到。

　　如果你每天都問(wèn)，更糟的是每個(gè)鐘頭都問(wèn)，他們是如何做的。這看起來(lái)就像對(duì)你員工進(jìn)行微機(jī)管理，很惹人煩。畢竟，你沒(méi)有工作要做嗎?另外， 他們會(huì)以為你認(rèn)為他們不知道該如何完成工作。

　　如果當(dāng)他們沒(méi)有問(wèn)你意見(jiàn)，你說(shuō)“我會(huì)用這種方法”。這種予以打擊的幫助不會(huì)有用。

　　如果你不確定怎樣能知道你的員工是否勝任，和每一個(gè)小組成員商討尋求幫助的時(shí)機(jī)。每個(gè)人，包括你自己，應(yīng)該選擇一個(gè)規(guī)則來(lái)知道他或她什么時(shí)候成為了一個(gè)令人討厭的家伙了。我的一個(gè)客戶(hù)有一個(gè)15分鐘法規(guī)。如果有人在某方面令人討厭持續(xù)15分鐘以上，他就必須停止并且和別人談?wù)勊�的工作�?/P>

　　當(dāng)你分配工作時(shí)，問(wèn)問(wèn)你的員工是否明白該做什么，他或她是否有方法完成。確定工作進(jìn)程，如果員工遇到麻煩，他應(yīng)該主動(dòng)找你尋求幫助，但是如果你堅(jiān)決干涉，你的員工將會(huì)把找你尋求幫助作為最后的解決方法。

　　4.對(duì)待你的員工要用他們能接受的方式，而不是你可以自己可以接受的方式

　　“對(duì)待別人要用你愿意接受的方式”(己之不予，勿施于人)――這條黃金法則可能會(huì)對(duì)許多生活中的純的社交因素有效，但是并不是總對(duì)工作有用。

　　有效率的管理者知道他的每一個(gè)員工需要怎樣的對(duì)待方式。當(dāng)其他的人更樂(lè)意接受更多的信息。一些人去需要特定的任務(wù)和指示。一些因?yàn)榻鉀Q新的，很棒的，復(fù)雜的問(wèn)題而更有沖勁，但是還有一些只是對(duì)他們已經(jīng)知道如何去處理的問(wèn)題而感到舒服。

　　另外，針對(duì)于不同的工作，我們都喜歡不同的認(rèn)同方式。金錢(qián)不是表示認(rèn)同的唯一方式，你可以用其他的方式來(lái)酬勞你的員工。有些人喜歡對(duì)他個(gè)人的感謝，有人樂(lè)意在公眾面前的認(rèn)可，一些喜歡以M﹠M方式，或者是獎(jiǎng)勵(lì)電影票，還有人希望有團(tuán)隊(duì)的排隊(duì)來(lái)慶祝。記住無(wú)論什么的激勵(lì)你的方式都不一定能激勵(lì)你小組的每一個(gè)其他成員。和你的小組成員們通過(guò)討論來(lái)了解他們每個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)比較喜歡的給予方式。創(chuàng)造一個(gè)好的工作環(huán)境。

　　5.重視結(jié)果而非時(shí)間

　　許多認(rèn)可建立在員工完成工作的時(shí)間上，而不是他們最后的成績(jī)上。但是，花費(fèi)在工作上的時(shí)間不一定和創(chuàng)造性有必然的聯(lián)系。如果你真的想改善對(duì)創(chuàng)作性和工作效率的認(rèn)可的話，不妨考慮保證你員工每周只工作40個(gè)小時(shí)。 我常常聽(tīng)到一種表示對(duì)員工的異議就是“你整整一天什么都做不出來(lái)�！奔僭O(shè)你自己處在一個(gè)巨大的障礙前，考慮你可以做什么來(lái)解決的時(shí)候，你是不是取消了會(huì)議?你的小組成員能否井然有序地安排他們的工作以至于能夠最大限度發(fā)揮創(chuàng)造性?

　　當(dāng)人們每周工作超過(guò)40個(gè)小時(shí)的時(shí)候，他們開(kāi)始在工作的時(shí)候關(guān)心他們自己的事。他們花錢(qián)，他們給很久沒(méi)有聯(lián)系的人打電話，因?yàn)樗麄円恢倍荚诠ぷ鳌?/P>

　　一旦你創(chuàng)造了一個(gè)環(huán)境，讓員工在工作時(shí)間完成工作，開(kāi)始鼓勵(lì)他們每周不要超過(guò)40小時(shí)，接著你就可以基于他們?cè)?0個(gè)小時(shí)能夠完成的工作量給他們酬勞。我總是發(fā)現(xiàn)這樣能夠提升創(chuàng)造力(因?yàn)閱T工不能在太疲勞的狀態(tài)下完成工作，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诠ぷ鲿r(shí)不能關(guān)心自己)。

　　當(dāng)你開(kāi)始注意規(guī)律，不僅僅是時(shí)間，還包括更容易地給員工的表現(xiàn)給予精確的適度的評(píng)價(jià)。你的員工是否完成了他們的計(jì)劃和測(cè)試設(shè)計(jì)?當(dāng)他們開(kāi)發(fā)測(cè)試的時(shí)候，他們還要修訂那些他們需要的改進(jìn)的部分?(如果你只是注意有多少測(cè)試可以使用，我可以重復(fù)地開(kāi)展相同的測(cè)試)計(jì)劃每周工作40個(gè)小時(shí)，并且為你要在這段時(shí)間完成的工作付報(bào)酬。

　　6.承認(rèn)自己的錯(cuò)誤

　　每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)。他們會(huì)因?yàn)橥�記開(kāi)會(huì)而使客戶(hù)發(fā)怒。承認(rèn)你犯錯(cuò)是令人尷尬的。我們中的許多人認(rèn)為對(duì)小組承認(rèn)自己犯錯(cuò)會(huì)失去尊嚴(yán)。

　　如果你不是經(jīng)常犯錯(cuò)，你承認(rèn)錯(cuò)誤的時(shí)候其實(shí)能夠贏得尊敬。如果你忘記一次會(huì)議，你為此道歉，其他的人會(huì)理解你并且最終原諒你。

　　不管你做了什么，不要否認(rèn)或故意忽略你的失誤。故意忽略不會(huì)讓錯(cuò)誤消失這只會(huì)讓錯(cuò)誤成長(zhǎng)為怪物。最近，有一個(gè)委托人在會(huì)上對(duì)他的員工大聲斥責(zé)。會(huì)后，他認(rèn)識(shí)到他不應(yīng)該那樣在小組會(huì)上那樣做。他只是想讓他們安心工作，等過(guò)幾天再道歉。

　　我建議在他們對(duì)他積累怒氣之前，應(yīng)該用正確的方式和他的員工交談。他起初不愿意，但是他后來(lái)還是溫和地在兩天后和他的每個(gè)員工單獨(dú)進(jìn)行了交談。每個(gè)人都是這樣對(duì)他說(shuō)的：“我只是在會(huì)后才對(duì)你感到生氣的。如果您能夠立即和我談?wù)劊�我就不�?huì)把它們積累起來(lái)。但是現(xiàn)在已經(jīng)兩天過(guò)去了，我仍然對(duì)您感到生氣，事實(shí)上，我還更加惱火，我現(xiàn)在不能確信現(xiàn)在是否能相信您。我不介意你對(duì)我們大吼，但是我不能確定是否還會(huì)再這樣做。

　　我的客戶(hù)不知道應(yīng)該如何處理這種情況。他認(rèn)為他的等待是正確的，但是卻讓問(wèn)題變得更加嚴(yán)重。.他已經(jīng)決定再也不會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤了，而且會(huì)立刻和會(huì)員工交流。

　　他的員工用了好幾個(gè)月來(lái)重新相信他，但是我的這位客戶(hù)的確通過(guò)承認(rèn)過(guò)錯(cuò)而增加了他的個(gè)人魅力�，F(xiàn)在，他和他的員工對(duì)這件事可以當(dāng)做是玩笑來(lái)說(shuō)。他們說(shuō)這是他的認(rèn)知和能力的巨大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　7.決定承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目必須首先問(wèn)你的組員是否有能力完成

　　當(dāng)你是一個(gè)下級(jí)的員工，你的老板對(duì)你說(shuō)“我們是否可以在下個(gè)十月完成項(xiàng)目?”回答說(shuō)“當(dāng)然”會(huì)令人驚訝。但是，你的員工會(huì)因?yàn)槟慊卮稹拔乙�考慮一下。”而表示贊賞。

　　即使你已經(jīng)在考慮這個(gè)問(wèn)題，告訴了你的員工你們將來(lái)做它，你還是應(yīng)該得到足夠的信息來(lái)考慮。你應(yīng)該從這幾方面來(lái)看：

　　一段時(shí)間內(nèi)，你也許會(huì)因?yàn)榱硪患�工作而感到�?duì)這個(gè)問(wèn)題迷惑。

　　也許有你正被其它需要考慮的問(wèn)題所累，因?yàn)槟悴辉儆邢嗤�的時(shí)間像你第一次看到它的時(shí)候。

　　如果你”訓(xùn)練“你的上司讓你的回答有漏洞，你的上司會(huì)繼續(xù)給你讓你回答他的壓力。

　　當(dāng)你與你的員工在做決定之前討論問(wèn)題時(shí)，你應(yīng)該把這些和他們說(shuō)一說(shuō)：

　　我想知道是什么讓你想做這個(gè)項(xiàng)目。

　　我不怕告訴我的上司要怎么處置它。

　　在決定做一個(gè)項(xiàng)目之前先好好做考慮是一種對(duì)你員工的尊重。另外，考慮他們的想法也會(huì)使你從他們那里贏得尊重和忠誠(chéng)。

　　8.計(jì)劃定期的培訓(xùn)

　　作為管理學(xué)的一部分，測(cè)試是一種挑戰(zhàn)和對(duì)規(guī)則的經(jīng)常性的改變。因?yàn)榻?jīng)常的改變，要制定定期的培訓(xùn)計(jì)劃。如果你沒(méi)有基于不斷的變化而培訓(xùn)你的員工，你就會(huì)有損失。

　　培訓(xùn)可以是關(guān)于特定項(xiàng)目或者是技術(shù)。你可以進(jìn)行訓(xùn)練用不同的方法：

　　提供一個(gè)簡(jiǎn)單的午餐，讓每個(gè)你的每個(gè)組員討論一個(gè)特定的領(lǐng)域。這特別對(duì)同時(shí)要做很多不同項(xiàng)目的小組有用。當(dāng)每個(gè)人做不同的項(xiàng)目，這會(huì)有助于每個(gè)人了解你小組所有的工程。

　　做一個(gè)對(duì)每個(gè)部門(mén)的階段說(shuō)明。無(wú)論幸運(yùn)與否，每個(gè)部門(mén)都會(huì)有和你小組相仿的工作，但是一般來(lái)說(shuō)其它部門(mén)都不知道另外的部門(mén)在做什么。

　　如果你們有交叉利益的小組，你可以讓兩個(gè)小組都展現(xiàn)他們各自為公司所作的項(xiàng)目，或者只是針對(duì)你的測(cè)試小組。

　　邀請(qǐng)外面的專(zhuān)家來(lái)講一個(gè)特定的技術(shù)或者一種項(xiàng)目。這些專(zhuān)家或者是專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)，善演講的人，也或是一個(gè)博學(xué)的朋友或同事。

　　如果你買(mǎi)了工具或者已經(jīng)進(jìn)行了培訓(xùn)，考慮組織一個(gè)內(nèi)部的”使用者“會(huì)議。人們可以在那里分享他們使用這種工具的感受并且討論它的問(wèn)題，優(yōu)點(diǎn)和惡作劇。這特別對(duì)有缺陷的追蹤系統(tǒng)和構(gòu)造管理系統(tǒng)有效果。

　　9.計(jì)劃測(cè)試

　　作為一個(gè)測(cè)試經(jīng)理，你不可能有時(shí)間去做所有你想做的事。所以，計(jì)劃你和你小組能做什么。作為測(cè)試經(jīng)理，首先應(yīng)該確定自己的任務(wù)，是在發(fā)布之前找到大的缺陷?還是評(píng)估軟件的狀態(tài)?或者是幫助開(kāi)發(fā)經(jīng)理在發(fā)布之前做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?你的任務(wù)有可能是其中一項(xiàng)又或者是其中幾項(xiàng)結(jié)合。無(wú)論是怎樣，在進(jìn)入的玩命工作時(shí)期之前， 對(duì)測(cè)試進(jìn)行計(jì)劃， 你組里的每個(gè)人都要竭盡全力你不需要做所有的事。你不是對(duì)所有事都計(jì)劃而是精簡(jiǎn)，你就會(huì)有時(shí)間， 然后你就可以計(jì)算出你能再做什么。

　　測(cè)試的計(jì)劃是對(duì)每個(gè)產(chǎn)品或是對(duì)各個(gè)開(kāi)發(fā)階段的產(chǎn)品開(kāi)展測(cè)試的策略。測(cè)試要多嚴(yán)格?什么測(cè)試不用進(jìn)行?你在測(cè)試?yán)镆�用硬件和軟件的那些組合?什么樣的組合不能作為徹底的，可能的，在所有的測(cè)試?yán)锒歼\(yùn)用到的。

　　測(cè)試是一種危險(xiǎn)的評(píng)估。你和你項(xiàng)目里的其它成員能夠進(jìn)一步做出決定：你樂(lè)意對(duì)產(chǎn)品的測(cè)試部分和非測(cè)試部分冒多大的的險(xiǎn)?

　　一旦你決定要測(cè)試什么，對(duì)每個(gè)產(chǎn)品發(fā)展發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)每一項(xiàng)發(fā)布挑剔的重要性評(píng)判的客觀的標(biāo)準(zhǔn)�！比绻�那樣將會(huì)不錯(cuò)“不是步伐標(biāo)準(zhǔn)�！比绻�不那樣做客戶(hù)將會(huì)置我們于死地“才是發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)的組成部分。

　　如果你計(jì)劃一個(gè)測(cè)試并和你的組員一起開(kāi)展項(xiàng)目， 你不能一直只扮演一個(gè)守門(mén)人的角色。你無(wú)須停止準(zhǔn)許運(yùn)用.你和你的項(xiàng)目小組或者你和項(xiàng)目經(jīng)理一起制定評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你們都通過(guò)了這些標(biāo)準(zhǔn)，就可以交貨了。加入你們沒(méi)有達(dá)成共識(shí) ，誠(chéng)實(shí)的，決定你下一步該做什么。我所有做過(guò)的項(xiàng)目當(dāng)中，我們都必須對(duì)發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，所以我們?yōu)榇艘恢惫ぷ?一些客戶(hù)提出了很苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，我們最后也達(dá)成了共識(shí)。他們更換了文件當(dāng)中的發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)，

　　解釋他們?cè)陧?xiàng)目小組里的位置， 并且支配管理， 最后交接工作。