如何成功實(shí)施ERP？這是上ERP項(xiàng)目的企業(yè)較為關(guān)心的話題，也是老生常談的話題。在很多的報(bào)刊、雜志以及咨詢管理的網(wǎng)站，我們可以看到各種各樣的文章，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、失敗教訓(xùn)、統(tǒng)計(jì)分析等等，五花八門。俗語說：從那里跌倒就從那里爬起，可以說沒有過去的失敗就沒有ERP今天的成功。ERP在國內(nèi)經(jīng)歷了不同時(shí)期的失敗，從“三個(gè)三分之一”到“體制與ERP的差距”以及今天的“僅有ERP是不足夠的”觀點(diǎn)，體現(xiàn)國人已逐步認(rèn)識(shí)了ERP的真正作用。在這里，我也想根據(jù)自己多年的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)做一下總結(jié)，以供關(guān)心ERP項(xiàng)目的人員作參考。
關(guān)于ERP成功的定義
ERP項(xiàng)目怎樣才算成功？ 對(duì)成功的說法，ERP軟件供應(yīng)商、客戶、咨詢機(jī)構(gòu)、媒體報(bào)導(dǎo)的說法是不一致的，針對(duì)面也不同，各有各的說法。作為ERP軟件供應(yīng)商，他們認(rèn)為的他們的客戶多數(shù)是成功的；作為客戶，他們有苦難言，不知道自己企業(yè)的ERP實(shí)施到底是成功還是失敗，說成功也不是，說失敗也不是，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)的ERP軟件功能還是使用了，但效果不好評(píng)估，也不象原來期望的那么高。作為咨詢機(jī)構(gòu)，他們認(rèn)為企業(yè)通過了他們的重組，ERP也是較為成功的；但是，作為傳媒的統(tǒng)計(jì)與報(bào)導(dǎo)卻不是那么樂觀，我們可以從傳媒報(bào)導(dǎo)看到——ERP的成功率很低，失敗率達(dá)80%以上，甚至更悲觀的說法是ERP的成功率幾乎為零；也經(jīng)常有報(bào)導(dǎo)說，由于ERP是一項(xiàng)龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要耗費(fèi)大量的資金和人力，實(shí)施周期長，見效慢，甚至因企業(yè)流程的改變而威脅到企業(yè)的生命。
既然ERP的成功率這么低，風(fēng)險(xiǎn)又這么大，企業(yè)又何苦冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)去投資呢？可喜的是，在近幾年，國人已逐步認(rèn)識(shí)了ERP的正負(fù)面作用，正所謂“不入虎穴，焉得虎子”，企業(yè)要規(guī)范化、規(guī)�；H化，ERP的引入是必然的。通過ERP的應(yīng)用對(duì)優(yōu)化企業(yè)資源，提高企業(yè)資源利用率的作用是明顯的。
所以我認(rèn)為首先有必要給成功下好明確的定義，使企業(yè)在選擇ERP和實(shí)施ERP時(shí)做到心中有底，否則很難介定ERP項(xiàng)目的成功與失敗。Oliver.Wight是國際權(quán)威的企業(yè)資源計(jì)劃評(píng)審機(jī)構(gòu)，他的“成功”定義是將ERP的應(yīng)用水平按A、B、C、D四級(jí)劃分，A級(jí)是優(yōu)秀的。A、B、C、D級(jí)大概定義為，全公司上下有效地運(yùn)用計(jì)劃和控制過程并在客戶服務(wù)、產(chǎn)品制造、庫存控制、財(cái)務(wù)及成本管理方面取得顯著的進(jìn)步為A級(jí)；高層管理支持這些過程，但僅限于中層管理者使用，并因此獲得一定效果為B級(jí)；計(jì)劃與控制系統(tǒng)主要作為進(jìn)行訂購和庫存管理更好的工具為C級(jí)；計(jì)劃與控制系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，而且用戶也不理解其用途，系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營運(yùn)作沒幫助為D級(jí)。
根據(jù)在企業(yè)的ERP實(shí)際體會(huì)以及對(duì)多間企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為ERP軟件在國內(nèi)企業(yè)可以運(yùn)作起來就是成功�；谌缦路治觯�
ERP是一種管理理念，協(xié)及到企業(yè)全局的資源優(yōu)化管理，沒有軟件輔助根本談不上實(shí)施，實(shí)施ERP軟件過程的過程是將ERP理念數(shù)據(jù)化的過程。
ERP軟件的實(shí)施過程最終是為了將業(yè)務(wù)電腦化的過程，所以要軟件可以用起來，業(yè)務(wù)必須與ERP軟件緊密結(jié)合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達(dá)到以數(shù)據(jù)說話的目的，避免部門間憑空說話的扯皮風(fēng)氣。
ERP實(shí)施與應(yīng)用是兩個(gè)不同層次的定義，實(shí)施是階段，應(yīng)用是過程，前者強(qiáng)調(diào)不斷實(shí)現(xiàn)ERP理念，后者強(qiáng)調(diào)通過ERP理念不斷改進(jìn)企業(yè)管理。所以ERP實(shí)施階段的成功只是ERP應(yīng)用的開始，只是ERP邁向成功的第一步。
ERP是必須是企業(yè)的一項(xiàng)日常工作，而不是一項(xiàng)階段性工作，作為顧問公司的指導(dǎo)一般只是做到扶企業(yè)上馬，是不可能代替企業(yè)騎馬師牽繩去奔跑的，但顧問公司仍可繼續(xù)作為教官，指導(dǎo)企業(yè)不斷改進(jìn)。就象老師一樣，只能教學(xué)生理論知識(shí)、考試方法技巧、應(yīng)變措施等，而不能代替學(xué)生考試，更不能保證學(xué)生考試滿分，能否考滿分最終還是靠學(xué)生自己。
ERP選型的重要性
正確的ERP選型是企業(yè)ERP成功實(shí)施的基礎(chǔ)。
ERP軟件都是軟件供應(yīng)商依照ERP思想的編制的，只要適合企業(yè)的需求并有效地實(shí)施，ERP軟件本身是不分國籍，不分大小的。綜合目前市場的ERP軟件，從國籍來分有國外的和國內(nèi)的，從成熟程度來分有新開發(fā)的和由原MRPII演變延伸過來的，從規(guī)模來分有大型、中型、小型。
選擇ERP軟件真有點(diǎn)象去商店選擇衣服或化妝品一樣，五花八門，應(yīng)有盡有，讓選型者眼花繚亂，無從下手。沒果沒有定位，是很難下手購買的。說實(shí)在的，選擇適合自己企業(yè)的ERP確實(shí)是一件很難的事情，因?yàn)镋RP軟件是沒有最好的，只有更好。所以企業(yè)選型者必須保持清醒的頭腦，根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定好目標(biāo)與計(jì)劃（包括投資計(jì)劃、上馬計(jì)劃），重點(diǎn)比較性能、價(jià)格、服務(wù)三方面�？梢哉f選型不能按計(jì)劃執(zhí)行的企業(yè)，在實(shí)施時(shí)也是不可能按計(jì)劃完成的，甚至也是不能成功實(shí)施ERP的企業(yè)，因?yàn)檫@其中隱藏著企業(yè)決策者的決心與魄力的問題。
下面從選型時(shí)機(jī)、需求定義、投入三方面分析以幫助企業(yè)正確選型。
選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)
企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP必須選擇合適的時(shí)機(jī)，不要因?yàn)槁犝fERP好而不擇時(shí)機(jī)而上，成功實(shí)現(xiàn)ERP的最佳時(shí)期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。
在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)首先考慮的是生存，資金優(yōu)先考慮使用在一些關(guān)鍵的投資，如增加設(shè)備、市場活動(dòng)、物料采購等方面，人員的精力也主要放在營銷、產(chǎn)品開發(fā)及日常生產(chǎn)上。在沒有資金，沒有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能馬上產(chǎn)生效益的，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目閑置。在這時(shí)期可以引入ERP的管理思想，重視企業(yè)信息化建設(shè)，但實(shí)現(xiàn)ERP尚不是時(shí)候。
在衰退期，企業(yè)多數(shù)處于資金運(yùn)作不佳、人心煥散的狀況，一些管理者到這時(shí)才想通過實(shí)現(xiàn)ERP去改變現(xiàn)狀，其實(shí)為期已晚。在這階段，ERP的管理思想仍是有效的，但重點(diǎn)應(yīng)放在人的管理方面，而不是靠一套軟件去改變現(xiàn)狀。
在興盛及呆滯時(shí)期期，企業(yè)會(huì)居安思�；�?qū)で蟪雎罚茏匀坏禺a(chǎn)生了革新念頭，這是成功實(shí)現(xiàn)ERP的最佳時(shí)機(jī)。
合理定義需求
企業(yè)在上ERP項(xiàng)目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，明確引入ERP項(xiàng)目的目的，這樣選型和實(shí)施都會(huì)做到有的放矢。
對(duì)于迫切需要理順管理的企業(yè)。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會(huì)忽略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運(yùn)作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會(huì)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對(duì)于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應(yīng)用規(guī)范管理。
對(duì)于迫切需要完善信息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映，重復(fù)統(tǒng)計(jì)工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，歸其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。
對(duì)于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實(shí)現(xiàn)ERP見效是最快的，因?yàn)闆Q策者已很清楚首要解決的焦點(diǎn)問題，包括營銷問題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問題、財(cái)務(wù)資金運(yùn)作問題以及更深層的企業(yè)國際化問題等，所以需求定義時(shí)只要將這些問題細(xì)化即可，實(shí)施時(shí)也明確了實(shí)施次序，實(shí)施重點(diǎn)。
制定好投資規(guī)劃
可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具，這種投入主要包括資金和人員，沒有盡情的投入，ERP是不可能實(shí)施成功的。在資金方面，會(huì)包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個(gè)核心的機(jī)構(gòu)在推行這工作，并視為日常工作的一個(gè)重要部份。
在資金投入方面，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，充分考慮企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的承受能力，特別是硬件投資方面，不要理想化地認(rèn)為可以一次到位，對(duì)于一個(gè)企業(yè)只要使用電腦，電腦硬件的投資是會(huì)不斷的，包括易耗品的投入。在ERP軟件方面，不要盲目追求最好，也不要因?yàn)樯岵坏没ㄥX而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。對(duì)于成熟的ERP軟件而言，功能上是各有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同行業(yè)它的優(yōu)勢也是有差異的，企業(yè)應(yīng)該充分考慮自身的運(yùn)作特點(diǎn)，充分考慮性能價(jià)格比。投資比例視企業(yè)規(guī)模及行業(yè)性質(zhì)而定，按占產(chǎn)值的百分比來計(jì)算，億元以下企業(yè)投資比例一般為8-12‰，產(chǎn)值1-5億元企業(yè)投資比例一般為4-8‰，產(chǎn)值5-10億元企業(yè)投資比例一般為2-3‰，產(chǎn)值10億元以上的企業(yè)可視實(shí)際情況而定或考慮2‰以上的比例。 |||
高層領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目中的決定作用
高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾是企業(yè)成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵，主宰著成功與失敗。
大量的實(shí)踐表明，實(shí)施ERP在軟件功能、硬件技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、應(yīng)用人員方面是不成問題的，關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者的素質(zhì)。實(shí)施ERP項(xiàng)目的決策者必須清楚認(rèn)識(shí)ERP的真正作用，這點(diǎn)非常重要。對(duì)ERP應(yīng)用效果過于樂觀和過于悲觀的態(tài)度都是不可取的。如果過于樂觀會(huì)產(chǎn)生過高期望，結(jié)果只能帶來悲觀的后果，因?yàn)镋RP項(xiàng)目想在很短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益幾乎是不可能，在各種壓力下，一些決策者的支持態(tài)度會(huì)從實(shí)質(zhì)性的支持改變?yōu)樾问缴系闹С�，這是實(shí)施ERP最避忌的，這種情況下ERP只能帶來望梅止渴的效果。對(duì)ERP的過于悲觀是對(duì)ERP認(rèn)識(shí)的不夠或者企業(yè)上ERP只是追求人有我有的虛榮滿足感。
企業(yè)ERP實(shí)施的進(jìn)度取決于決策者的決心，可以說，決策者想ERP在什么時(shí)候成功，ERP就可以在這個(gè)時(shí)候成功。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在ERP的實(shí)施初期都是很順利的，只是到了數(shù)據(jù)初始化階段、系統(tǒng)并行階段才出問題，特別是并行階段，在這階段對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說工作量會(huì)成倍增加，而業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)仍是放在舊系統(tǒng)上，新系統(tǒng)只是試用，對(duì)數(shù)據(jù)跟進(jìn)往往不主動(dòng)，結(jié)果造成越并行越亂，最后是對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心。在這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)必須堅(jiān)持先上再說的原則，強(qiáng)迫切換。
系統(tǒng)切換是ERP應(yīng)用的開始，必須制定一系列保持系統(tǒng)改進(jìn)的措施，并落實(shí)執(zhí)行否則ERP的效益是得不到體現(xiàn)的。在這時(shí)候，決策者必須時(shí)常關(guān)心ERP的應(yīng)用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進(jìn)工作，使ERP的工作可以持之以恒。ERP的決策支持系統(tǒng)就是決策者輔助決策的依據(jù)，在有必要時(shí)應(yīng)設(shè)立CIO職位作為決策者的高參。
ERP項(xiàng)目核心成員的作用
ERP核心組成員的情緒反映了ERP項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)狀。
對(duì)于一個(gè)實(shí)施ERP成功的企業(yè)，項(xiàng)目核心組必須是企業(yè)的仲裁機(jī)構(gòu)，對(duì)部門間的交叉業(yè)務(wù)必須有一定的仲裁權(quán)力。當(dāng)核心組成員覺得無能為力時(shí)，是ERP項(xiàng)目崩潰的危險(xiǎn)信號(hào)。
在實(shí)施過程中核心組成員主要作用是傳、幫、帶。傳是將ERP思想及軟件功能消化后傳入企業(yè)、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)的指示及對(duì)ERP工作的要求、將部門業(yè)務(wù)傳遞給實(shí)施顧問；幫是幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責(zé)、幫助跟進(jìn)數(shù)據(jù)及監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度、配合實(shí)施顧問工作；帶是帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。在正式應(yīng)用過程，核心組成員的作用是監(jiān)督和考核。 ERP核心組應(yīng)該是一個(gè)有推動(dòng)力的機(jī)構(gòu)，核心組成員也必須是企業(yè)的精英。所以在指定項(xiàng)目核心組人選時(shí)，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業(yè)務(wù)的能力及對(duì)企業(yè)的忠誠。有兩方面原因。
1）核心成員必須是全職的，也是中立的，不歸屬任何部門，只對(duì)決策層負(fù)責(zé)。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時(shí)會(huì)先考慮自己部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益，這樣會(huì)使用ERP在處理管理上扯皮問題時(shí)出現(xiàn)讓步。如果核心成員是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP項(xiàng)目上投太多的時(shí)間，沒能吃透ERP的內(nèi)容。所以要求核心成員有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。
2）必須選擇對(duì)企業(yè)忠誠的核心成員是基于穩(wěn)定性和安全性考慮，如果人員不穩(wěn)定，實(shí)施中途離開，重新培養(yǎng)必然會(huì)犧牲項(xiàng)目進(jìn)度，特別是項(xiàng)目經(jīng)理。企業(yè)信息積累是企業(yè)的寶貴財(cái)富，隨著ERP應(yīng)用的深入，企業(yè)的數(shù)據(jù)都將從電腦中反映，任何企業(yè)都不想將這樣寶貴的信息泄露出去，所以要求核心成員必須是對(duì)企業(yè)忠誠的員工。實(shí)踐證明，將各部門領(lǐng)導(dǎo)抓在一起或隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。
ERP顧問在項(xiàng)目中的作用
ERP顧問是企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的一股強(qiáng)大的外部推動(dòng)力。
ERP軟件不是一套簡單的通用化軟件，盡管手冊(cè)上會(huì)有詳細(xì)的功能說明，但是如何將軟件功能與企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，如何使用適合企業(yè)業(yè)務(wù)的功能，這就不是一件容易的事情。有些企業(yè)認(rèn)為自身的管理已很好，人員素質(zhì)也不錯(cuò)，只要ERP軟件公司給他們培訓(xùn)軟件功能他們就可以自己實(shí)施，這做法是錯(cuò)誤的。就算一些企業(yè)原來已實(shí)施過ERP系統(tǒng)，再實(shí)施新的ERP軟件時(shí)也離不開實(shí)施顧問，因?yàn)槊刻譋RP軟件的設(shè)計(jì)特點(diǎn)及功能分布是有較大的差異的，更何況成功實(shí)施ERP關(guān)鍵的一點(diǎn)必須借用外力。
ERP顧問的作用是對(duì)企業(yè)進(jìn)行ERP理論和軟件培訓(xùn)、管理咨詢、指導(dǎo)，更重要的還是如何幫助企業(yè)進(jìn)行仲裁。ERP顧問能否控制整個(gè)實(shí)施過程、能否正確引導(dǎo)、能否對(duì)問題作出仲裁對(duì)ERP能否成功實(shí)施是很關(guān)鍵的，所以選擇ERP顧問時(shí)必須考慮：顧問是否真正全過程實(shí)施過項(xiàng)目？是否具有多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)？是否了解企業(yè)運(yùn)作（最好是在企業(yè)業(yè)務(wù)部門工作過的）？如果選擇只了解軟件功能而不懂企業(yè)運(yùn)作的顧問，實(shí)施道路必定彎彎曲曲的，大有摸著石子過河的感覺，結(jié)果是軟件跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走，而企業(yè)管理并不能跟著ERP走，相反是ERP跟著企業(yè)走，更可怕的是煩瑣的二次開發(fā)在不斷增多。
從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，他只不過是引路者�？梢詫⑺扔鞒勺闱蚪叹殻粫�(huì)指揮球隊(duì)怎樣踢球 采取什么技巧進(jìn)攻，但他自己是不能進(jìn)場踢球的，就算是進(jìn)場他也未必可以進(jìn)球。
實(shí)施過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制
良好的開端是企業(yè)成功實(shí)施ERP的根本。
大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施ERP過程中，都會(huì)經(jīng)歷如下幾點(diǎn)感覺：
1）好奇時(shí)期
當(dāng)企業(yè)已選定了ERP軟件后，大家最關(guān)心的就是想盡快看到ERP的真面目，ERP到底能做到什么？這個(gè)時(shí)期，有關(guān)人員的工作熱情是很高的。
2）朦朧時(shí)期
在接受培訓(xùn)的過程中，通過一些練習(xí)，參與實(shí)施人員對(duì)ERP有了初步的了解，但總是朦朦朧朧的，不知有什么用？
3）糊涂時(shí)期
當(dāng)進(jìn)行了ERP理論及軟件功能培訓(xùn)后，將進(jìn)入模擬測試階段，由于軟件的龐大，而且功能也很靈活，做同一件事情可以有多種途徑，越模擬越糊涂，后面模擬的清楚了，前面的又忘記了。況且企業(yè)應(yīng)該怎樣做，一時(shí)也決定不了，有越來越不清楚的感覺。
4）清醒時(shí)期
糊涂的感覺使實(shí)施人員感覺到有必要對(duì)軟件重新熟識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)一步了解，并在顧問的指導(dǎo)拿業(yè)務(wù)去試ERP軟件，以找出適合企業(yè)的做法。
5）期望出結(jié)果時(shí)期
通過再認(rèn)識(shí)后，實(shí)施人員基本掌握了軟件功能，業(yè)務(wù)的流程也找到了相應(yīng)的方法處理，很想各部門可以用起來，拿點(diǎn)成績出來交待。一般情況下是進(jìn)入試運(yùn)行或并并行運(yùn)行的階段。
6）泄氣時(shí)期
在試運(yùn)行或并行運(yùn)行階段發(fā)現(xiàn)部門并不是那么配合，經(jīng)常是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，期初數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，入數(shù)不及時(shí)，一些瓶頸問題得不到解決，獎(jiǎng)罰無力，扯皮問題多，領(lǐng)導(dǎo)不拍板，實(shí)施人員大有吃力不討好的感覺。
7）功能再挖掘時(shí)期
熬過了泄氣時(shí)期，軟件已在逐步應(yīng)用，能用的功能都基本在使用，管理在不斷規(guī)范，逐步嘗到了甜頭，但是從中也暴露了一些新問題及新需求，必須再對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行挖掘。
這些感覺時(shí)期也許不能反映實(shí)施過程的全部，但泄氣時(shí)期是很危險(xiǎn)的，我們必須認(rèn)真對(duì)待，決策者必須有明確的指示，否則項(xiàng)目是不會(huì)成功的。為了避免泄氣時(shí)期帶來的傷害，在ERP實(shí)施過程中，必須控制好每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，盡量將問題提前暴露。下面列舉幾個(gè)實(shí)施ERP的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。
