2000年從加拿大回國、在雙匯集團做了近6年CIO的劉小兵是個不折不扣的網絡擁護者。平日，他與本部門員工的溝通方式也很有趣——幾乎不用電話，全部通過Skype完成，他要求所有下屬員工都加入Skype用戶群，每當他想找某位員工時，就會在電腦上撥通對方的Skype。

　　劉小兵之所以對網絡如此著迷，最關鍵的原因是他在雙匯集團證實了“網絡”能幫助企業(yè)獲得新的核心競爭力：雙匯連續(xù)6年保持每年30%以上的增長速度，成為國內食品行業(yè)的“老大”。在銷售額不斷增長的背后，食品巨頭的發(fā)展軌跡其實就是網絡化信息系統(tǒng)優(yōu)化產業(yè)鏈和內部管理的最好實例。

　　網絡改變雙匯

　　雙匯的網絡化管理與劉小兵加盟有直接關系。2000年7月，雙匯董事長萬隆去美國和加拿大，希望借鑒國外先進的企業(yè)管理經驗，為企業(yè)尋求更好的信息化模式。經有關人士介紹，他在多倫多見到了奧卡網絡應用公司總裁劉小兵。當時，雙匯正陷入發(fā)展瓶頸：1994年，雙匯就達到了20多億元的銷售規(guī)模，但到1999年，其銷售額仍徘徊在30億～40億元左右。劉小兵多年從事基于互聯(lián)網的大型企業(yè)信息化管理項目的設計、開發(fā)與實施管理，他對雙匯的信息化需求非常感興趣。經過促膝長談，劉小兵答應加入雙匯；隨后，他考察了雙匯的實際情況，決定建設基于互聯(lián)網的信息化平臺。

　　“雙匯集團是一家典型的跨行業(yè)、跨地區(qū)經營的集團型企業(yè)，不僅銷售體系遍布各地，在異地還有幾十個生產企業(yè)，僅屠宰場就分布在河北唐山、遼寧沈陽、山東德州等幾十個地方，如果不通過集團集中管控，企業(yè)很難控制采購成本、生產成本、人力成本、庫存成本。要達到集團集中管理，網絡則是最佳實現方式�！眲⑿”�表示。

　　2001年，劉小兵首先針對由于沒有信息化的支持、雙匯連鎖店幾乎無法再擴張的困境，在“招兵買馬”、組織了自己的IT隊伍后，他開始開發(fā)并實施商業(yè)連鎖配送管理系統(tǒng)及連鎖店POS管理系統(tǒng)，解決了連鎖店擴張的問題。接下來，他又開發(fā)實施了生豬屠宰生產線質量監(jiān)控系統(tǒng)，對生豬采購及整個加工過程的生產量、出品率等主要技術指標、不合格品的檢出處理等進行全程監(jiān)控，對產品的配送實現了實時監(jiān)控。由于信息系統(tǒng)幫助雙匯杜絕了灌沙灌水等摻假作偽行為、保證了原料肉的質量，加上采取宰后結算，雙匯每頭豬平均降低采購成本約6元。“按雙匯每天屠宰量5000頭的保守估計，每年可節(jié)約成本約1080萬元，我剛真正做到信息化從源頭抓起�！�

　　2003年～2005年，面向全程供應鏈管理目標，劉小兵陸續(xù)實施完成了多中心協(xié)同配送管理系統(tǒng)、供應商管理平臺、區(qū)域分銷系統(tǒng)、網絡制造系統(tǒng)、集團財務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等應用系統(tǒng)，逐漸形成了一個集團級高度集成的企業(yè)協(xié)同管理應用平臺。

　　現在，不論是雙匯集團高層還是分銷機構、生產、配送部門人員，他們只需登錄同一內部站點，通過輸入不同的用戶名和密碼，即可查看和管理相關的全部內容。如今，雙匯的高層管理者無論身處何地，都可以隨時上網登錄系統(tǒng)，查看到雙匯每天收多少豬、都是在什么地方收購的、每頭豬的等級、有沒有病殘豬及每天的宰殺量，所有數據一目了然。700余家雙匯連鎖店的日銷售狀況也會通過網絡錄入位于河南漯河的集團唯一的數據中心，總部可以隨時了解到各連鎖店的實時庫存，并根據庫存狀態(tài)由系統(tǒng)自動生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產計劃。

　　在劉小兵大搞信息化建設的5年間，雙匯的銷售收入奇跡般地連年遞增：2004年達到160億元，2005年預計能達到200億元。去年年底，在一次全體員工大會上，雙匯董事長萬隆略帶調侃地說：“如果沒有信息化，雙匯的豬殺得不會這么好。”其實，雙匯的快速發(fā)展與其從單一做火腿腸轉而向生鮮肉產品線擴張有直接關系，但這其間信息化所起的作用，集團領導無法忽視。據估算，僅網絡化生產制造綜合管理系統(tǒng)——這個應用于雙匯集團全國所有生產企業(yè)(包括15個屠宰廠和30個肉制品廠)，涵蓋原料采購、生產計劃、車間作業(yè)、銷售、運輸/配送、生產成本、賬務、資金、預算、報表等功能的系統(tǒng)，就為雙匯集團帶來了年均新增6億元的銷售收入、年均新增利潤2億元。在每年近百億元的生豬采購環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)由于設置了采購員的采購金額，一旦金額超出系統(tǒng)預定的值范圍，系統(tǒng)就會報警，這極大地限制了采購黑洞的蔓延。