以業(yè)務需求為驅動的IT組織新架構，令高齡的米奇表現(xiàn)出敏捷的身手。從外表看，米奇還是那個米奇，然而在進化中，米奇早已重裝上陣。和終日被企業(yè)資源計劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）、商業(yè)智能（BI）等項目組搞得焦頭爛額的首席信息官（CIO）相比，韋國鋒每天的工作是關心他手下的大客戶經理和業(yè)務部門的溝通頻率。作為沃爾特-迪士尼公司（Walt Disney， 下稱“迪士尼公司”）消費品部（Disney Consumer Products, 下稱“DCP”）亞太區(qū)的IT主管，韋國鋒并不關心具體的IT技術，而是時時考慮如何才能及時有效地捕捉到來自企業(yè)核心業(yè)務的IT需求。

　　“以客戶需求為主導的全新IT組織架構，可以與企業(yè)的業(yè)務水乳交融，使企業(yè)有足夠的能力應對瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境�！边@是韋國鋒的切身體會。他的職位描述是“亞太區(qū)業(yè)務合伙人”（Asia Pacific Regional Business Partner），由此可見IT部門與業(yè)務部門的關聯(lián)程度。

　　韋國鋒所提到的客戶，是指企業(yè)內部的業(yè)務部門。按照業(yè)務線在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要程度排序，遴選出需求價值最高的部門，在IT部門組織架構里設立相對應的大客戶經理，與之密切溝通，并進行高效的IT支持——這是DCP的IT組織架構模式。與以技術項目來劃分組織的傳統(tǒng)IT組織架構相比，這種新型的IT組織顯得更加靈活，功能擴展性更強，它讓高齡的米奇在市場中一直保持著矯捷的身影。

　　演變的業(yè)務

　　從12年前進入中國到現(xiàn)在，迪士尼公司的消費品零售網絡覆蓋25座城市的1,600家迪士尼各類門店。目前，DCP的業(yè)務線涵蓋玩具、消費電子、嬰兒用品、游戲、出版印刷物等領域。在這個龐大的卡通帝國里，迪士尼公司并不直接制造消費品，而是通過授權卡通形象的方式，讓獲得認證的授權商生產、制造和銷售產品。

　　基于這樣的業(yè)務模式，DCP不關注制造過程、供應鏈管理等傳統(tǒng)制造商關注的業(yè)務重點。對于并不十分關心最終產品的DCP來說，最大的挑戰(zhàn)莫過于如何在林林總總的消費品類別中發(fā)現(xiàn)最具潛力的行業(yè)并進行投入。

　　在20世紀90年代，DCP在中國是一個被動的版權擁有者，坐等授權商上門談合作。由于當時動漫產業(yè)在中國尚未得到高速發(fā)展，卡通形象資源相對匱乏，而米老鼠、唐老鴨等形象在中國早已深入人心，這讓迪士尼公司一家獨大，處于賣方市場的優(yōu)勢。而授權商購買卡通形象的版權后，到底生產什么產品、流入什么渠道、產品銷量如何，迪士尼公司并不關注。

　　進入21世紀以來，動漫產業(yè)在中國飛速發(fā)展，加上日本動漫業(yè)的強勢進攻，卡通形象越來越豐富，蠟筆小新、哆啦A夢、Hello Kitty等卡通形象版權的引進，使迪士尼公司遭受著前所未有的威脅。主動出擊，由坐商變行商，成為DCP順應時勢的策略。然而，在諸多的消費品行業(yè)里，如果沒有既定的實物產品，很難捕捉到具體的市場需求，也無法有的放矢地分析市場。因此，業(yè)務分析、計劃和預測功能，在新的形勢下成為DCP的管理重心。

　　另外，當產品制造出來后，在零售市場的渠道和銷量如何，也演變成DCP的業(yè)務重點。在中國市場，獲得迪士尼公司授權的產品究竟進入了哪些渠道、在一級城市還是在二級城市、銷量如何，都是DCP亟需掌握的信息。在北美，由于零售業(yè)的整合程度比較高，零售商巨頭沃爾瑪集團（Wal-Mart）等專業(yè)零售商已經占據了80%的零售市場，迪士尼公司只要掌握他們的零售數據，就能了解到產品的銷量。而中國零售市場的整合尚未完成，零售渠道比較散亂，存在著百貨店、超市、攤販等多種渠道，DCP很難掌握他們的具體數據。如何盡可能多地獲得零售數據，困擾著DCP的零售部門。

　　作為一家銷售卡通形象版權、并不代理產品實物的企業(yè)，網上銷售和審批的模式將為這個產業(yè)鏈下游的廠商帶來更多的便利。在與授權商和零售商合作的過程中，如何讓他們享受到便捷的服務，進行實時溝通；如何減少他們的審批手續(xù)，讓授權流程更加高效，從而使產品盡快投向市場？電子商務平臺也成為DCP的迫切召喚。

　　為了配合新的業(yè)務模式，DCP的IT部門發(fā)起了一場全方位的變革。

　　“探戈”之美

　　在傳統(tǒng)的IT組織架構里，往往按照技術技能劃分機構，例如ERP、BI、安全、硬件等部門，這種以技術類別來劃分機構的IT組織，主要職能是對企業(yè)內部客戶提供IT服務，其優(yōu)先級別是完成某種服務。而技術人員是否真的熟知企業(yè)的業(yè)務流程、是否能深刻理解客戶的需求，都是傳統(tǒng)IT部門的軟肋。

　　DCP也經歷了傳統(tǒng)IT組織時代。然而，在動蕩的商業(yè)環(huán)境里，企業(yè)的業(yè)務部門總是充滿了變數，IT部門如何配合業(yè)務部門的變革，及時提供強有力的IT支持？這是CIO們面臨的新考驗。

　　2004年，DCP總部發(fā)起了一場代號為“探戈”（Tango）的行動，即解構以IT技術為導向的組織架構，在DCP全球的IT部門建立起以客戶需求為驅動的組織模式，在新組織中，大力推行大客戶經理（Key Account Manager， KAM）制度。

　　所謂大客戶經理制度，是指在確定企業(yè)的關鍵業(yè)務部門后，IT部門設置具有相應工作背景的大客戶經理，與之密切溝通，并進行詳盡的IT需求分析，進而為之提供適宜的解決方案。

　　針對DCP在亞太區(qū)的業(yè)務特點，韋國鋒在資訊科技部（DCP的IT部門）設立了3個大客戶部，分別是財務、零售和電子商務，其中，由于財務部門的需求較多而且復雜，他相應地設置了兩位財務大客戶經理。

　　大客戶經理們的主要職責是參與到對應的業(yè)務部門工作中，其主要的工作方式就是制訂溝通時間表，定期與業(yè)務部門進行交流，了解他們的業(yè)務流程、在當前遇到什么困難、對未來的規(guī)劃等詳盡的信息。這種交流也是相互的，在溝通中，業(yè)務部門也能掌握IT部門的工作進度，根據系統(tǒng)工具的提交時間來調整業(yè)務進度。之后，大客戶經理會對業(yè)務部門進行系統(tǒng)的IT需求分析，針對具體需求，大客戶經理要判斷該服務是外包還是由本部門研發(fā)。

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