在推動企業(yè)信息化的過程中，即便不采取激烈的業(yè)務流程重組，也需要進行流程優(yōu)化調整，需要首先建立流程管理的作業(yè)思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業(yè)穩(wěn)定的沖擊。 
  ■ 理解和建立業(yè)務邏輯
  進行業(yè)務流程調整實際上是在為信息管理系統(tǒng)建立業(yè)務邏輯，把原來由人工負責的事情規(guī)則化，而且把規(guī)則建立信息系統(tǒng)之上，比如ERP系統(tǒng)中，安全庫存、ABC管理(一種按物品價值進行分類管理的方法)、損耗率、品質控制標準等等都可以看成是企業(yè)的業(yè)務邏輯。
  職能管理中也需要這些資料，要靠工作指引來完成作業(yè)，但卻會有許多經驗的東西不會被總結得那么清楚，人工計算時涉及到管理因素要少得多。就拿生產計劃來說，可能只有關鍵工序才能安排出計劃來，進行調整的話幾乎是不可能的，而ERP系統(tǒng)則能在更短的時間完成計劃的修改，比如一個晚上的時間。
  建立流程管理體系，實際上就是建立這些業(yè)務邏輯，至少把建議權交給了信息管理系統(tǒng)。無論是業(yè)務流程重組、還是業(yè)務流程完善改進，都離不開對業(yè)務邏輯的理解和統(tǒng)計出大量的決策參數。
  在流程重組或改善中，理解業(yè)務邏輯是最基本的工作。這里面包括流程設置、實現各種計算等，流程管理中的判定規(guī)則是最核心的部分，首先要從實踐中總結出來，并且放到信息系統(tǒng)能夠處理到的功能中去。 mda.com 
  ■ 說服和溝通的關鍵任務 
  流程重組或完善之所以有比較大的困難和阻力，員工對業(yè)務變動的理解和適應是主要因素。就算是職能體制的管理，業(yè)務邏輯也同樣存在的，員工只是對工作內容比較熟悉了，所以不愿意變化，實際上變革才能給他們帶來職業(yè)發(fā)展上的轉機。
  在推行流程重組或優(yōu)化方案時，進行一些現場清理或者進行流程調整的模擬可以幫助員工理解流程管理意義。安排足夠數量的演練，員工最終是能夠理解到進行流程重組或優(yōu)化是值得的，ERP系統(tǒng)也好、CRM系統(tǒng)也好，要發(fā)揮作用就會在流程上影響原有的作業(yè)體系。
  其實信息化的推進或新設備的引入是一樣的，都需要進行崗位的調整，新設備的簡便之處是因為一般購買新設備會進行操作方面的培訓，人員上的調動相對少些。而信息化的影響是全面的，涉及到幾乎所有的環(huán)節(jié)，任何員工都必須要面對。
  實行業(yè)務流程重組或調整的企業(yè)，要充分理解到安排足夠的培訓和溝通是解決問題的關鍵，轉彎太急的行動甚至可能使企業(yè)蒙受傷害。惟有說服和溝通才能減少調整所帶來的震動，使企業(yè)能實現平穩(wěn)過渡。
  ■ 必須的職能體制轉變
  在進行流程重組或調整中，只解決思想問題是不夠的，需要進行職能體制的轉變，我們已經描述過職能體制下的決策特征。每個小的金字塔尖的負責人是工作的負責人和策動者，其他成員都是為這些塔尖服務的，在建立以流程為中心的管理體制之后，也會存在職能部門，領導人員仍然存在，領導者的主要任務已經不是策動一件事情了，最重要的工作是進行資源調整，是為流程的負責人提供服務的。
  可以總結為在流程為核心的管理體制中，領導者是為流程的順暢提供服務的，主要作用是制定業(yè)務邏輯、保證資源得到協(xié)調和充分利用。這種轉變涉及到績效指標、薪酬設計等企業(yè)管理的各個方面，為流程順暢而做出突出貢獻的崗位，更應該是受到最多獎勵的崗位。這些崗位需要足夠的管理知識、指揮調度意識和高度的責任感。
  這種變革的發(fā)生自然會使習慣于職能領導的權力擁有者感到不快，規(guī)劃流程、執(zhí)行任務的員工會提出挑戰(zhàn)，不僅在薪酬待遇方面，還包括決策方面和評價方面。業(yè)務流程重組之所以受到比較多的阻礙，職能結構中的小金字塔尖往往是根源所在。處理不好的話，這些塔尖便會戳破流程變革的車輪。 mda.com 
  在美國的管理哲學里，僅僅進行流程調整便是行不通的，所以他們把這些變革看成是對企業(yè)具有根本影響的做法，一定要按照市場競爭的因素進行重組，把金字塔尖從組織機構中磨平。中國人也許害怕了激烈的沖突和斗爭，便喜歡進行漸進的變革，逐漸地進行流程上的調整，只要是能夠達到提高效率獲得效益的方式，其實也是可取的。
  與企業(yè)信息化的結合
  流程重組的原始動機可能不是信息化，但流程優(yōu)化的種種目標都離不開信息化的支持，而且在實踐中實現信息化也離不開進行適當的流程變革，因為信息化使我們的業(yè)務規(guī)則發(fā)生了各種變化，這一點在許多文章中都有討論。
  如果在提出流程重組概念時，其變革可以獨立進行的話，在信息化運動已經如此普遍進行的今天，把流程重組和信息化割裂開來就完全沒有道理了。實踐證明這兩者的有效結合，可以給推行者帶來更大的效益，如何結合信息化來實現流程重組或者如何在流程重組的幫助下更好地實現信息化，成為我們這里關注的焦點。
  回顧信息化發(fā)展的道路，有一個奇怪的現象值得回味。在信息技術很不普及的時候，我們的技術人員好像很有鉆研精神，憑借少量的技術資料就可以消化系統(tǒng)，自己完成許多復雜的任務�，F在信息化的應用水平高了，開發(fā)出來的系統(tǒng)要成熟了，用戶卻不能夠借助于操作手冊一類的資料來理解系統(tǒng)，需要在軟件應用時，安排許多老師來講課，也就是所謂的顧問服務。
  我們且不論這種服務的價值到底在哪里，但至少有一點是肯定的，信息化的發(fā)展給企業(yè)的業(yè)務帶來了很大的沖擊。管理基礎薄弱、人員素質低下等等，都成為應用不成功的理由，關鍵一點是給實施顧問服務創(chuàng)造了一個特別的空間。
  我們可以看到業(yè)務流程重組的提出，以及其中的原理并不一定與企業(yè)的信息化相關，但事實是企業(yè)信息化與業(yè)務流程重組成了孿生兄弟。革命性、徹底性的流程重組并不一定就保證了信息化的成功，信息化為企業(yè)流程管理提供的可能只是局部的快捷和高效，因此我們更適合的考慮是進行流程調整而不一定是重組。
  這種關系還有另一層原因，企業(yè)信息化是分階段進行的，并不一定就能支持那種徹底的流程變革，在中國這個投資環(huán)境和人文環(huán)境中，溫和的調整可能更會被企業(yè)接受，被企業(yè)的員工接受。但不可否認，流程重組與企業(yè)信息化是不可分割的兩面，相互的促進是肯定的。
  信息化的先頭一步：流程管理
  我們分析到流程優(yōu)化對企業(yè)對外的服務和內部效率提升的貢獻，而流程優(yōu)化與信息化有密不可分的關心，正是在信息化的幫助下才實現了流程優(yōu)化的目標。信息化對企業(yè)的貢獻中，流程優(yōu)化方面的貢獻與企業(yè)戰(zhàn)略、競爭能力方面的貢獻是可以平分秋色的。
  要達到信息化的目標，企業(yè)首先要建立流程管理的體系，并從中分析出對信息化的需求和挖掘出信息化的貢獻點。流程管理體系為企業(yè)理順了各個方面作業(yè)之間的關系，明確出處理各種業(yè)務的決策過程，這些基礎的工作為信息化系統(tǒng)的建立提供了依據。比如系統(tǒng)的權限、各種報警信息的發(fā)布、信息共享的范圍和方式等等，都需要于流程管理體系。

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