在推動(dòng)企業(yè)信息化的過(guò)程中，即便不采取激烈的業(yè)務(wù)流程重組，也需要進(jìn)行流程優(yōu)化調(diào)整，需要首先建立流程管理的作業(yè)思想，消除過(guò)分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對(duì)企業(yè)穩(wěn)定的沖擊。
 
   ■ 理解和建立業(yè)務(wù)邏輯

   進(jìn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)際上是在為信息管理系統(tǒng)建立業(yè)務(wù)邏輯，把原來(lái)由人工負(fù)責(zé)的事情規(guī)則化，而且把規(guī)則建立信息系統(tǒng)之上，比如ERP系統(tǒng)中，安全庫(kù)存、ABC管理(一種按物品價(jià)值進(jìn)行分類管理的方法)、損耗率、品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)等等都可以看成是企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯。

   職能管理中也需要這些資料，要靠工作指引來(lái)完成作業(yè)，但卻會(huì)有許多經(jīng)驗(yàn)的東西不會(huì)被總結(jié)得那么清楚，人工計(jì)算時(shí)涉及到管理因素要少得多。就拿生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)說(shuō)，可能只有關(guān)鍵工序才能安排出計(jì)劃來(lái)，進(jìn)行調(diào)整的話幾乎是不可能的，而ERP系統(tǒng)則能在更短的時(shí)間完成計(jì)劃的修改，比如一個(gè)晚上的時(shí)間。

   建立流程管理體系，實(shí)際上就是建立這些業(yè)務(wù)邏輯，至少把建議權(quán)交給了信息管理系統(tǒng)。無(wú)論是業(yè)務(wù)流程重組、還是業(yè)務(wù)流程完善改進(jìn)，都離不開對(duì)業(yè)務(wù)邏輯的理解和統(tǒng)計(jì)出大量的決策參數(shù)。

   在流程重組或改善中，理解業(yè)務(wù)邏輯是最基本的工作。這里面包括流程設(shè)置、實(shí)現(xiàn)各種計(jì)算等，流程管理中的判定規(guī)則是最核心的部分，首先要從實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)，并且放到信息系統(tǒng)能夠處理到的功能中去。

   ■ 說(shuō)服和溝通的關(guān)鍵任務(wù)

   流程重組或完善之所以有比較大的困難和阻力，員工對(duì)業(yè)務(wù)變動(dòng)的理解和適應(yīng)是主要因素。就算是職能體制的管理，業(yè)務(wù)邏輯也同樣存在的，員工只是對(duì)工作內(nèi)容比較熟悉了，所以不愿意變化，實(shí)際上變革才能給他們帶來(lái)職業(yè)發(fā)展上的轉(zhuǎn)機(jī)。

   在推行流程重組或優(yōu)化方案時(shí)，進(jìn)行一些現(xiàn)場(chǎng)清理或者進(jìn)行流程調(diào)整的模擬可以幫助員工理解流程管理意義。安排足夠數(shù)量的演練，員工最終是能夠理解到進(jìn)行流程重組或優(yōu)化是值得的，ERP系統(tǒng)也好、CRM系統(tǒng)也好，要發(fā)揮作用就會(huì)在流程上影響原有的作業(yè)體系。

   其實(shí)信息化的推進(jìn)或新設(shè)備的引入是一樣的，都需要進(jìn)行崗位的調(diào)整，新設(shè)備的簡(jiǎn)便之處是因?yàn)橐话阗?gòu)買新設(shè)備會(huì)進(jìn)行操作方面的培訓(xùn)，人員上的調(diào)動(dòng)相對(duì)少些。而信息化的影響是全面的，涉及到幾乎所有的環(huán)節(jié)，任何員工都必須要面對(duì)。

   實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組或調(diào)整的企業(yè)，要充分理解到安排足夠的培訓(xùn)和溝通是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，轉(zhuǎn)彎太急的行動(dòng)甚至可能使企業(yè)蒙受傷害。惟有說(shuō)服和溝通才能減少調(diào)整所帶來(lái)的震動(dòng)，使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。

   ■ 必須的職能體制轉(zhuǎn)變

   在進(jìn)行流程重組或調(diào)整中，只解決思想問(wèn)題是不夠的，需要進(jìn)行職能體制的轉(zhuǎn)變，我們已經(jīng)描述過(guò)職能體制下的決策特征。每個(gè)小的金字塔尖的負(fù)責(zé)人是工作的負(fù)責(zé)人和策動(dòng)者，其他成員都是為這些塔尖服務(wù)的，在建立以流程為中心的管理體制之后，也會(huì)存在職能部門，領(lǐng)導(dǎo)人員仍然存在，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)已經(jīng)不是策動(dòng)一件事情了，最重要的工作是進(jìn)行資源調(diào)整，是為流程的負(fù)責(zé)人提供服務(wù)的。

   可以總結(jié)為在流程為核心的管理體制中，領(lǐng)導(dǎo)者是為流程的順暢提供服務(wù)的，主要作用是制定業(yè)務(wù)邏輯、保證資源得到協(xié)調(diào)和充分利用。這種轉(zhuǎn)變涉及到績(jī)效指標(biāo)、薪酬設(shè)計(jì)等企業(yè)管理的各個(gè)方面，為流程順暢而做出突出貢獻(xiàn)的崗位，更應(yīng)該是受到最多獎(jiǎng)勵(lì)的崗位。這些崗位需要足夠的管理知識(shí)、指揮調(diào)度意識(shí)和高度的責(zé)任感。

   這種變革的發(fā)生自然會(huì)使習(xí)慣于職能領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力擁有者感到不快，規(guī)劃流程、執(zhí)行任務(wù)的員工會(huì)提出挑戰(zhàn)，不僅在薪酬待遇方面，還包括決策方面和評(píng)價(jià)方面。業(yè)務(wù)流程重組之所以受到比較多的阻礙，職能結(jié)構(gòu)中的小金字塔尖往往是根源所在。處理不好的話，這些塔尖便會(huì)戳破流程變革的車輪。

   在美國(guó)的管理哲學(xué)里，僅僅進(jìn)行流程調(diào)整便是行不通的，所以他們把這些變革看成是對(duì)企業(yè)具有根本影響的做法，一定要按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的因素進(jìn)行重組，把金字塔尖從組織機(jī)構(gòu)中磨平。中國(guó)人也許害怕了激烈的沖突和斗爭(zhēng)，便喜歡進(jìn)行漸進(jìn)的變革，逐漸地進(jìn)行流程上的調(diào)整，只要是能夠達(dá)到提高效率獲得效益的方式，其實(shí)也是可取的。

    與企業(yè)信息化的結(jié)合

   流程重組的原始動(dòng)機(jī)可能不是信息化，但流程優(yōu)化的種種目標(biāo)都離不開信息化的支持，而且在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)信息化也離不開進(jìn)行適當(dāng)?shù)牧鞒套兏�，因�(yàn)樾畔⒒�使我們的業(yè)務(wù)規(guī)則發(fā)生了各種變化，這一點(diǎn)在許多文章中都有討論。

   如果在提出流程重組概念時(shí)，其變革可以獨(dú)立進(jìn)行的話，在信息化運(yùn)動(dòng)已經(jīng)如此普遍進(jìn)行的今天，把流程重組和信息化割裂開來(lái)就完全沒有道理了。實(shí)踐證明這兩者的有效結(jié)合，可以給推行者帶來(lái)更大的效益，如何結(jié)合信息化來(lái)實(shí)現(xiàn)流程重組或者如何在流程重組的幫助下更好地實(shí)現(xiàn)信息化，成為我們這里關(guān)注的焦點(diǎn)。

   回顧信息化發(fā)展的道路，有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象值得回味。在信息技術(shù)很不普及的時(shí)候，我們的技術(shù)人員好像很有鉆研精神，憑借少量的技術(shù)資料就可以消化系統(tǒng)，自己完成許多復(fù)雜的任務(wù)�，F(xiàn)在信息化的應(yīng)用水平高了，開發(fā)出來(lái)的系統(tǒng)要成熟了，用戶卻不能夠借助于操作手冊(cè)一類的資料來(lái)理解系統(tǒng)，需要在軟件應(yīng)用時(shí)，安排許多老師來(lái)講課，也就是所謂的顧問(wèn)服務(wù)。