2004年至2005年，已經(jīng)基本將業(yè)務(wù)流程搬到網(wǎng)上實現(xiàn)的康師傅開始考慮如何利用已有的數(shù)據(jù)對市場進行挖掘和預(yù)測（商業(yè)智能系統(tǒng)）。在這一過程中，康師傅發(fā)現(xiàn)市場上已經(jīng)有的一些數(shù)據(jù)分析工具可能并不適合自己，因為除了SAP的ERP平臺，該公司還自己做了一些外掛軟件，很難保證系統(tǒng)之間不會出現(xiàn)沖突。

　　一片混沌

　　“1997年之前，康師傅的信息化可以用一片混沌來形容�！毙煺�民說。頂新1988年進入中國內(nèi)地市場之初，就成立了IT部門，“可能是受中國臺灣的高科技?xì)夥账�影響。�?徐政民這樣解釋為什么會那么早就成立IT部門，當(dāng)時國內(nèi)很多人甚至還不知道電腦是什么。

　　當(dāng)時的應(yīng)用也不過是一些各自獨立分散式的系統(tǒng)，并未建立起一個企業(yè)級的信息化運營平臺。在這一段時間也曾經(jīng)引進ERP并試圖推廣到各個子公司，但是僅完成了生產(chǎn)與庫存管理的功能，MRP也沒有上線，與其它系統(tǒng)之間無法結(jié)合，各自均成為獨立的信息孤島�！捌┤缟�產(chǎn)管理是QAD提供的系統(tǒng)，當(dāng)時是UNIX版本；財務(wù)系統(tǒng)是自己做的DOS版；而進銷存則是用WIN3.2的FOXPRO版。根本沒辦法連在一起�！毙煺�民介紹。

　　但康師傅的運營卻在這段時間有了很快的增長。“頂新最先推出了“頂好清香油”、“康萊蛋酥卷”等知名產(chǎn)品。但由于當(dāng)時國內(nèi)整體消費水平偏低，這些產(chǎn)品“叫好不叫座”，一度使公司在中國內(nèi)地的經(jīng)營投資陷入困境。”康師傅的副總裁滕鴻年介紹，“直到1992年開始在天津投資做方便面，企業(yè)在經(jīng)營上才逐漸找到了感覺。”

　　之后幾年，康師傅的發(fā)展非常迅速。1993年開始以合作經(jīng)營方式引進中國臺灣的專業(yè)制造商來大陸投資紙箱廠、PSP碗廠、包膜廠、塑料叉廠等配套服務(wù)廠商；1994年到1997年是“康師傅”快速成長的時期，相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽等地設(shè)立生產(chǎn)基地，并在全國形成了一個區(qū)域化的產(chǎn)銷格局。

　　但問題也由此而生。由于信息通道不暢的問題，康師傅的管理層要想了解到運營的基本情況，一般要等待一周左右的時間，并且數(shù)據(jù)有時也存在一些錯誤，原因是不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)會經(jīng)常出現(xiàn)不一致性。

　　到1997年，康師傅已經(jīng)開始準(zhǔn)備進入飲料市場，而這時的信息化系統(tǒng)已經(jīng)很難支撐康師傅的運營。于是康師傅開始考慮上一套新的信息化系統(tǒng)，而徐政民也就是在這段時間到了康師傅。

　　蹣跚學(xué)步

　　1997年6月，康師傅開始啟動與SAP的信息系統(tǒng)合作計劃—“M2專案”。

　　這個項目的目標(biāo)是要做到康師傅集團的制度流程、信息系統(tǒng)與實務(wù)作業(yè)三者一致。同時更重要的是，希望在每個月月底30日結(jié)賬后，在下個月2日會完成全集團的所有財務(wù)報表，這也是項目“M2專案”名稱的由來。1998年12月，康師傅分別上線了總賬、生產(chǎn)、采購與庫存管理、銷售分銷營業(yè)管理等模塊，并且也推廣到一些子公司。

　　但對最初的合作，康師傅并不是很認(rèn)可。“上線之后，感覺與業(yè)務(wù)流程之間的整合非常不順，信息化建設(shè)的效果非常不明顯。” 徐政民認(rèn)為其中的原因一是康師傅對ERP軟件的功能和應(yīng)用效果不是非常了解，期望值太高；二是SAP派來的顧問對康師傅的業(yè)務(wù)流程不是很熟悉。所以一直到1998年的年底，這套花費昂貴的SAP系統(tǒng)基本上就是擺設(shè)。

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