2013年計算機信息系統(tǒng)項目管理師論文真題(網(wǎng)友版)

　　論題 1：論大型信息系統(tǒng)項目溝通管理

　　論題 2：論大型信息系統(tǒng)項目風險管理

　　論大型信息系統(tǒng)項目的溝通管理

　　【摘要】

　　本文以我作為項目經(jīng)理所負責的某政府機關(guān)的中介及市場規(guī)范管理信息系統(tǒng)開發(fā)實施項目為實例，探討了溝通管理在項目管理中的重要性。此項目是該企業(yè)信息技術(shù)總體規(guī)劃的一個重要組成部分，其核心的商業(yè)目標是實現(xiàn)一卡在手、全國加油。該項目涉及加油站零售數(shù)據(jù)的自動采集、管理、統(tǒng)計、分析等一整套的業(yè)務(wù)流程，并且該系統(tǒng)還要與該企業(yè)的ERP系統(tǒng)、二次物流系統(tǒng)對接，項目涉及干系人多、歷時達一年，規(guī)模大、模塊多，功能復(fù)雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。溝通無止境、共識促發(fā)展，溝通應(yīng)注重以共識為主、采取使用有效策略。本文主要論述了溝通管理計劃編制、與用戶方重要干系人的溝通、改進項目溝通效率和效果等方面內(nèi)容。案例中采取了建立便捷直觀的溝通渠道、制定統(tǒng)一的溝通模板、采取良好的沖突管理等措施。最終，項目于2009年11月順利完成，目前運行良好，并得到了用戶和公司的好評。

　　【正文】

　　項目的溝通管理包括項目溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告、項目干系人管理四個過程。項目溝通計劃編制作為項目溝通管理的第一個過程，其核心是為了明確項目干系人的溝通需求，確定滿足這些需求的技術(shù)，制定項目的溝通計劃，這些工作是確保項目溝通順暢的基礎(chǔ);信息分發(fā)過程的主要工作是將項目干系人需要的信息在合適的時間、地點發(fā)送給相關(guān)的項目干系人�？冃�報告是將收集的項目績效信息提供給項目干系人，為項目干系人做出判斷和決策提供依據(jù)，績效報告包括項目狀態(tài)、項目進展情況和項目預(yù)測三個方面的內(nèi)容;項目干系人管理實際上是對項目干系人的期望進行識別、管理和影響，確保項目成功。

　　我作為公司研發(fā)部副經(jīng)理擔任了該項目的項目經(jīng)理，全面負責項目管理工作。此項目是該企業(yè)信息技術(shù)總體規(guī)劃的一個重要組成部分，其核心的商業(yè)目標是實現(xiàn)一卡在手、全國加油。該項目涉及加油站零售數(shù)據(jù)的自動采集、管理、統(tǒng)計、分析等一整套的業(yè)務(wù)流程，并且該系統(tǒng)還要與該企業(yè)的ERP系統(tǒng)、二次物流系統(tǒng)對接，以確保業(yè)務(wù)流程的完整性、數(shù)據(jù)來源的可靠性和一致性;該系統(tǒng)采用全國數(shù)據(jù)大集中的模式，分布在全國各地的加油站數(shù)據(jù)通過各省市公司上送到總部進行集中處理。

　　本文主要論述了溝通管理計劃編制、與用戶方重要干系人的溝通、改進項目溝通效率和效果等方面內(nèi)容。溝通計劃很重要，大型項目具有實施周期長、項目相關(guān)利益方眾多、項目 投入大、風險高等特點，要保證項目的順利運行，必須高度重視項目溝通計劃工作。在長期的項目管理實踐中，我認識到溝通也是需要成本的，在溝通管理中，我們需要針對重點，有針對性的溝通，確保溝通目的實現(xiàn)。而如何確定溝通重點，就需要對項目干系人進行全面的分析，并且需要在不同的階段持續(xù)的進行分析。

　　下面分別論述案例采取何種措施來保證溝通的效率和效果。

　　1、用戶方重要干系人識別與溝通

　　由于該項目干系人眾多，如何識別出重要的項目干系人及其需求，是制定項目溝通策略的關(guān)鍵，我利用項目管理方面的知識，在項目組內(nèi)部組織了一次頭腦風暴會議，列出了項目干系人名單，并對其溝通需求進行了初步的分析，通過此次會議我們初步識別出了所有重要的項目干系人及其需求，我將此次頭腦風暴的結(jié)果向公司領(lǐng)導(dǎo)做了匯報，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了我們的做法，特別是我們準備定期進行項目干系人分析的做法得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的表揚，這些措施的制定為我們及時準確的了解項目干系人需求，制定高效、正確的溝通策略提供了重要的保障。

　　在項目溝通管理過程中，既要重視項目團隊內(nèi)部的溝通，更要重視項目團隊的外部溝通，且往往與項目團隊之外的干系人溝通更加重要。項目團隊內(nèi)部的干系人包括項目經(jīng)理、項目管理團隊成員、項目組成員等，項目團隊外部的干系人包括客戶、用戶、高層領(lǐng)導(dǎo)等;與項目團隊外部的干系人溝通目的是為了明確項目的需求，確保項目做正確的事情，在此基礎(chǔ)上，項目團隊才能在方向正確的前提下做好項目工作，保證各項項目工作與項目目標一致;在項目初期，根據(jù)對項目干系人的分析，我們確定了中石油零售公司油品零售處處長作為該系統(tǒng)的最終用戶的高層領(lǐng)導(dǎo)，其重要性和影響力直接關(guān)系到項目的成敗，但由于該領(lǐng)導(dǎo)并不在項目組的匯報范圍中，并且公務(wù)繁忙，很難有機會與其溝通，也不了解其期望、想法以及對項目的評價，我認為這是一個隱藏的非常大的風險即項目的發(fā)展很有可能會偏離方向，我認為這是一個必須要解決的問題。我的想法得到了公司高層領(lǐng)導(dǎo)認可與支持，公司高層領(lǐng)導(dǎo)利用其人脈關(guān)系，為我們爭取到了一個向該處長匯報的機會。由于我們準備充分，此次匯報得到了該處長的高度肯定，同時也指出了項目中考慮不足之處，最為重要的該處長主動提出需要定期了解項目情況，這條溝通渠道的建立與維護為我們以后的項目成功驗收奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　2、做好干系人管理、維護干系人協(xié)作

　　在項目干系人管理過程中，解決項目干系人之間的利益分歧應(yīng)講求平衡，應(yīng)以不損害公司利益的基礎(chǔ)上對客戶有利為基本原則;由于該項目涉及的項目干系人眾多，項目一開始，各項目干系人出于對各自利益團體的考慮，均會對項目施加壓力和影響，企圖項目向有利于自己的方向發(fā)展，由此發(fā)生了眾多的矛盾與沖突，為了緩和并解決這些沖突與問題，我發(fā)現(xiàn)只有平衡各方利益才是解決問題的關(guān)鍵，如果掌握了平衡的真諦，才可以在發(fā)生利益沖突時進退自如。在項目研發(fā)進入到試點階段時，由于各種原因，在試點地區(qū)出現(xiàn)了較多的賬務(wù)不平的問題，雖然最后通過分析，大部分是由于用戶方的操作問題引起的，但零售公司財務(wù)處提出需要增加系統(tǒng)自動對賬功能，由于該項用戶需求變動很大，需要進行大量的開發(fā)工作，并且會造成項目的延期，我們項目團隊通過分析，認為該需求從長遠來看是有必要的，通過與用戶方溝通與討論，我們最終接受了該項變更需求，用戶方同時也接受了我們要求延長工期的要求。

　　3、關(guān)注如何改進項目溝通，提高項目溝通效率和效果

　　在該項目研發(fā)過程中，我遇到了各種各樣的溝通障礙，比如甲乙雙方的項目管理團隊溝通不足，項目整體進度不清晰等問題，這些問題極大的阻礙了項目溝通的順暢，為了改進溝通效果，我建議甲乙雙方項目管理團隊集中辦公，辦公環(huán)境的改善為項目溝通創(chuàng)造了良好的條件，同時我建議將項目進度直接通過進度表的方式掛在墻上，讓項目各方可以直接的了解項目進度，項目各方可以直接感受項目進度的壓力。

　　最終項目結(jié)果表明，由于我們時刻關(guān)注項目干系人的需求，采取了正確的溝通策略，并及時的解決了項目溝通中存在的一些問題，整個項目的溝通效果和效率得到了極大的改善，由于對項目溝通管理的重視，項目過程中出現(xiàn)的大多數(shù)問題都得到了及時的解決，目前該項目已通過用戶驗收，并且得到了用戶方的肯定。

　　本文認為在類似具有規(guī)模大、實施周期長、項目相關(guān)利益方眾多、項目投入大、風險高等項目中，應(yīng)注重溝通管理計劃編制、與用戶方重要干系人的溝通、改進項目溝通效率和效果等方面內(nèi)容。針對此類項目還應(yīng)進一步改善關(guān)于變更的溝通處理。特別注意加強溝通，與客戶方達成逐步建設(shè)的共識。與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客戶領(lǐng)導(dǎo)提出不必要的需求變更，項目經(jīng)理可以提出一定的交換條件，如延長項目周期，增加項目費用等。列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時會有壓力而變得謹慎。 　　論大型信息系統(tǒng)項目風險管理

　　摘要：

　　2010年初，本人參與了“上海市長寧區(qū)區(qū)域醫(yī)療信息系統(tǒng)整合平臺系統(tǒng)”的項目建設(shè)，擔項目管理一職。該項目是長寧區(qū)衛(wèi)生局向上海市科委申報的課題，將長寧區(qū)衛(wèi)生局下屬3家二級醫(yī)院，44家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心各類醫(yī)療信息進行整合，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)患者醫(yī)療信息集中存儲、分布調(diào)閱、資源共享，減少患者跨院就診的重復(fù)檢查，本公司負責承建該項目中各醫(yī)院放射科影像和文字報告上傳和共享調(diào)閱工作。項目涉及干系人多、歷時達一年，規(guī)模大、模塊多，功能復(fù)雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。為了保證項目按時保質(zhì)完成，本人在項目風險管理過程中，科學的運用項目風險管理理論知識，結(jié)合自己的項目實踐，在項目實施過程中，將風險管理當做一項重點工作來抓，全面開展對風險的管理，使得項目進展順利，有效的控制了項目實施進度，成功地完成項目實施，得到用戶方的高度好評。

　　正文：

　　隨著國家新醫(yī)改方案的推出，對如何減少患者就診時的重復(fù)檢查，減少就醫(yī)過程中的無效等待時間，減輕患者就診負擔，提高社區(qū)醫(yī)療服務(wù)水平，提出了新的要求，在此背景下，上海市長寧區(qū)衛(wèi)生局向上海市科委申報了“區(qū)域醫(yī)療信息整合平臺系統(tǒng)”項目，目的是將所屬區(qū)域內(nèi)3家二級醫(yī)院和44家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和衛(wèi)生服務(wù)點的信息系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)患者各類檢查文字和影像信息集中存儲、資源共享，減少因為跨院就診帶來的重復(fù)檢查，實現(xiàn)及時跟蹤各居民健康檔案信息，并能及時對各類傳染病進行監(jiān)控和上報。

　　在該項目中我公司負責承建區(qū)域內(nèi)放射科報告和影像信息的整合存儲和分布調(diào)閱模塊，因為醫(yī)療影像數(shù)據(jù)量大，對存儲容量要求較高，而該項目因為資金限制，無法采購大容量存儲設(shè)備，經(jīng)公司與區(qū)衛(wèi)生局多次商討后決定，采用“按需求調(diào)閱”方式，影像分布存儲于各家醫(yī)院，中心機房不再進行集中存儲影像，客戶端工作站需要調(diào)閱別家醫(yī)院影像時，首先進行“調(diào)閱申請”，由中心管理程序?qū)⒋鎯υ谄渌�醫(yī)院的影像遷移到中心端，再供客戶端進行調(diào)閱，從發(fā)起“調(diào)閱申請”到“瀏覽影像”時間控制在2分鐘之內(nèi)。

　　在此之前公司沒有做過相似案例，項目實施難度很大。為了保證該項目可以按要求，在用戶規(guī)定時間內(nèi)完成，我項目組采用系統(tǒng)的項目管理方法，與用戶反復(fù)確認系統(tǒng)功能要求，仔細討論軟件功能實現(xiàn)方案，詳細規(guī)劃項目實施進度，訂制了可行的風險管理預(yù)案，并與用戶保持每周定期溝通匯報，在經(jīng)過盡8個月的實施，花費153萬元，終于在用戶要求的時間內(nèi)完成項目實施工作，而且系統(tǒng)功能完全滿足用戶要求，在用戶驗收會上得到用戶方和公司領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。

　　該項目的成功很大程度上歸功于在項目整體實施過程中對項目風險的有效管理，下面本人分別就本項目的風險管理計劃編制、風險識別、風險分析、風險應(yīng)對計劃編制、風險監(jiān)控等過程加以簡要論述。

　　1 、風險管理計劃編制：

　　風險管理計劃就是制定風險識別、風險分析、風險應(yīng)對策略，確定風險管理職責，為項目的風險管理提供完整的行動綱領(lǐng)。是確定如何在項目中進行風險管理活動，以及制定項目風險管理計劃的過程。完整的風險管理計劃可以保證項目組織獲取充足的資源、時間來實施項目活動，保證項目活動按基準的項目計劃實施完成。

　　該項目采用新的技術(shù)架構(gòu)，區(qū)別于公司以往實施過的任何項目，系統(tǒng)復(fù)雜、缺少可借鑒的歷史經(jīng)驗、工期要求時間緊，這些不得因素更要求項目要有完整的風險管理計劃。在項目啟動后，本人采用召開會議制訂風險管理計劃，參加會議人員包括：公司高層領(lǐng)導(dǎo)、項目管理部、質(zhì)檢部、研發(fā)中心、銷售部、工程技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)和項目團隊代表。在這個過程中，對以下幾個方面進行了重點討論：影響項目目標的管理類以及技術(shù)類風險主要包括哪些;風險減輕的可交付成果是什么;怎么減輕風險;誰負責實施風險管理計劃;什么是與風險減輕方法相關(guān)的里程碑;需要多少資源來減輕風險等。根據(jù)討論的結(jié)果，并結(jié)合整體項目計劃來制訂本項目的風險管理計劃。計劃主要描述了在項目當中如何組織和執(zhí)行風險管理，并將其作為項目管理計劃的組成部分，對風險管理費用也一并納入成本費用計劃內(nèi)。

　　2、風險識別：

　　風險識別的目標是確定項目中可能影響項目目標實現(xiàn)(導(dǎo)致費用超支、進度推遲或性能降低)的潛在問題，明確哪種風險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風險的特征形成文檔的過程。根據(jù)本項目情況，我們把風險劃分為：技術(shù)風險、管理風險兩大類，每一大類下又細分若干小類。比如技術(shù)風險包括：需要、設(shè)計、編程、測試等小類。本人依據(jù) 公司組織內(nèi)風險列表庫，通過調(diào)研與訪談分析和SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅)分析等方法，形成了本項目的風險清單。同時在項目實施過程，本人以周為單位，定期對風險清單中的內(nèi)容進行審查，并根據(jù)工作日志和項目周報重新檢查并識別新的可能的潛在風險，及時更新風險清單。

　　3、風險分析：

　　風險分析是指對已識別的風險做出進一步分析，定義出風險的優(yōu)先級以及發(fā)生的可能性。在分析過程中，本人組織風險專家對風險清單上的風險進行科學分析，通過風險值計算公式：風險概率*風險影響值，來確定每項風險具體風險值，再根據(jù)風險可接受程度將識別到的風險進行優(yōu)先級排序。對于優(yōu)先級高的風險(比如：進度延誤大于25%，或者費用超支大于25%;發(fā)生概率大于0.6)，我們會將其單獨列在《風險管理報告》中，并提交公司高層領(lǐng)導(dǎo)和項目管理部。同時本人安排項目風險管理專員對高級別風險進行實時跟蹤監(jiān)控記錄。在項目實施過程中，我們列在《風險管理報告》中的高級別風險主要有以下幾條; 1.用戶需求難以把握。因為該項目是科委課題項目，用戶提出的系統(tǒng)功能要求沒有可借鑒的案例，在項目初期用戶也無法詳細描述出希望實現(xiàn)的系統(tǒng)功能，隨著項目的進展，功能才逐步細化，這增加了系統(tǒng)設(shè)計的風險。 2.人員流動風險。IT企業(yè)人員流動性大，在項目實施期間內(nèi)，如果出現(xiàn)關(guān)鍵人員流動，可能會嚴重影響項目實施進度。

　　4、風險應(yīng)對計劃編制：

　　通過對風險定性與定量分析，本人與風險管理專家和項目團隊代表根據(jù)風險的重要性、影響范圍和發(fā)生概率等制訂風險應(yīng)對計劃。在該計劃中，充分考慮了以下幾個因素：風險重要性、成本有效性、應(yīng)對的及時性、項目環(huán)境中的現(xiàn)實性、干系人接受承度等，并采用責任矩陣，每一個風險指定了相應(yīng)的責任人。 　　對于在《風險管理報告》中列出的重點監(jiān)控風險，本人專門組織討論會議，對重點風險的應(yīng)對給予更有效的應(yīng)對策略，并使其應(yīng)對方法取得重要干系人的認同與支持。主要應(yīng)對策略如下： 1.對于客戶需求，我們采取了目標轉(zhuǎn)化法，從高層到基層逐步調(diào)研，形成《用戶需求說明書》的正式文件，并讓用戶逐項確認。對于客戶不能明確的需求，組織系統(tǒng)架構(gòu)專家與用戶共同討論確定系統(tǒng)功能和實現(xiàn)方式，逐個問題解決，尊重客戶意見，最終形成用戶肯定的設(shè)計方案和《用戶需求說明書》。 2.對于人員流動問題，在組建項目團隊時，通過非正式溝通了解成員想法，首先選擇那些工作積極向上，暫沒有離職打算的員工，并與各職能經(jīng)理確認選擇備用人選。通過項目組內(nèi)各種物質(zhì)補償與激勵，保持組內(nèi)人員穩(wěn)定和高漲的工作熱情。

　　5、風險監(jiān)控：

　　風險監(jiān)控是指對風險的發(fā)展與變化情況進行全程監(jiān)督，并根據(jù)需要進行應(yīng)對策略的調(diào)整。隨著項目不斷進展，內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，記錄在風險清單中的風險優(yōu)先級、發(fā)生概率和影響范圍等都在不斷不變化，此外還可能出現(xiàn)之前沒有預(yù)計的新的風險，為此需要持續(xù)不斷進行風險審計、監(jiān)測、跟蹤、識別新風險。在本項目的風險管理中，我以周和里程碑為時間，定期對風險進行評估和審計。在項目周例會和里程碑檢查點，我們將風險管理作為一個單獨議程，確認風險應(yīng)對措施實施的有效性和風險核查狀態(tài)，并識別項目是否存在新風險。當識別到項目存在新風險時，本人將其提交到項目管理部門進行評審后，更新到組織級《風險列表庫》中，為后續(xù)項目制訂風險管理計劃提供依據(jù)。

　　總結(jié)：

　　通過以上一系有力的管理措施，項目的系統(tǒng)風險逐步得到化解，保證了項目按我們預(yù)定的計劃一步步進行，在計劃的時間內(nèi)完成了系統(tǒng)實施任務(wù)，得到用戶和公司領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。本人將在今后的工作中，繼續(xù)運用科學的風險管理方法，加強對項目實行科學、規(guī)范、有效的管理，從而實現(xiàn)程度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。